Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!
Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Doğuş Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.
Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.
В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.
В то время как я приступил к работе в должности президента, общее впечатление от внешнего вида отделений, в которых обслуживались клиенты, и тем более сотрудников было далеким от идеала. Среди сотрудников, конечно же, встречались люди, следившие за своим внешним видом, но их было крайне мало. Многие мужчины приходили на работу с однодневной, а порой и двухдневной щетиной; у большинства женщин были неопрятный макияж и облупленный лак на ногтях. Встречались среди сотрудников и такие, кто стряхивал сигаретный пепел в чайные блюдца. И женщины, и мужчины плохо одевались.
Как правило, в помещениях, где работает много людей, присутствует запах пота. Однажды, еще занимая должность вице-президента, я зашел в отдел маркетинга с 22 дезодорантами в руках и лично расставил их на столы тех сотрудников, от которых сильно пахло потом. Я специально сделал это прилюдно и тем самым на какое-то время решил проблему неприятного запаха в помещении. А теперь в моих руках находился весь банк, мне подчинялись тысячи людей, которые за крайне малым исключением были не знакомы с основами ухода за собой. Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!
Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:
Как-то в 1988 г. мы поехали на сборы менеджеров. Обычно после таких мероприятий по банку разносились сплетни и слухи. Хочу привести один из них, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что среди руководящих работников встречались люди, которые не могли толком помыться в отеле во время сборов, потому что им было трудно разобраться с системой кранов в ванной комнате.
