Что же касается начисления зарплат… В 1992 г. мы получили прекрасные финансовые результаты по итогам года, и мне удалось убедить Айхан-бея и совет директоров в необходимости обеспечения уровня зарплат на 40 % выше, чем в среднем по банковскому сектору. Политика банка по этому вопросу не менялась до 2000 г., пока я не вышел на пенсию. Сотрудники Garanti работали очень много и напряженно, но получали солидное вознаграждение, ведь год от года эффективность их работы лишь увеличивалась. Так, Саваш Гюльайдын, который в то время был кредитным менеджером, признался, что по материальным возможностям сотрудники банка «перескочили» на новый уровень. Для нас это было доказательством их полной удовлетворенности. Превыше всего мы ставили обеспечение социальных прав сотрудников, особое внимание уделяя вопросам медицинского обслуживания. Из Фонда пенсионного страхования были выделены средства на расширение сети центров здоровья, оборудованных по последнему слову техники. Сотрудникам же, которые не могли получить необходимые медицинские услуги в пределах страны, мы оказывали финансовую поддержку в оплате переезда и самого лечения, отправляя их за границу, а иногда даже в США. Наши сотрудники четко усвоили, что мы их уважаем, ценим и готовы при необходимости оказать дружескую помощь. Они целиком и полностью нам доверяли даже в самые критические моменты.
В 1992 г. мы обеспечили всех наших топ-менеджеров автомобилями одной из лучших марок того времени – Opel Vectra. Все машины были оснащены системой кондиционирования. В банках с большим числом отделений такое произошло впервые. Еще несколько лет назад, когда я был вице-президентом, мою просьбу предоставить мне автомобиль с кондиционером отклонили, а сегодня все топ-менеджеры получили самую последнюю модель Opel Vectra. Покидая кабинеты региональных менеджеров и руководителей отделений, мы просили их пригласить в головной офис некоторых тщательно отобранных нами клиентов, поскольку и им планировали предоставить по автомобилю. Подобного рода многочисленные примеры способствовали повышению уровня мотивации руководителей в ответ на высокую оценку их деятельности.
Феррух Экер рассказывает:
Он прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti именно в период его правления стали владельцами престижных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Акин-бей поддерживал своих коллег не только материально, но и множеством других способов.
Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.
