В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.
Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Koç Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.
Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.
Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.
Надо сказать, это была большая удача, что Айхан-бей стал председателем совета директоров еще до моего назначения президентом, поскольку раньше у него не было там никакой должности. Во время одного из наших завтраков он поделился со мной этими подробностями. Я с большим воодушевлением и теплотой сказал, что очень рад видеть его председателем совета директоров и, на мой взгляд, очень важно, что именно владелец банка занимает в нем самую высокую позицию. В конечном итоге, выполняя свои должностные обязанности, мы все подчинялись именно ему.
Однажды я сказал Айхан-бею: «Ваша строительная компания берет в долг в турецких лирах, в то время как их дебиторская задолженность исчисляется в американских долларах. В условиях изменения курса доллара к турецкой лире Группа постоянно подвергается риску. Предлагаю пересчитать кредит именно в долларах, и тогда строительная компания не пострадает на разнице курсов. В наши балансовые ведомости мы тоже внесем необходимые изменения, и там будет записано, что кредит выдан не в турецких лирах, а в американских долларах». Это должно было привнести структурные изменения в бухгалтерский баланс, в результате чего из него и, что еще важнее, из таблицы доходов и расходов немедленно исчезла бы графа, означающая для нас тяжкую ношу. Но это произошло бы лишь в том случае, если бы мне удалось убедить Айхан-бея. В банковском секторе процентная ставка по кредитам в иностранной валюте составляла 12 %, а максимальная скидка, которую мы могли бы дать, не превышала бы 1 %.
Айхан-бей выслушал меня, но поначалу ничего не сказал. Я был уверен, что, выйдя из моего кабинета, он немедленно отправился на встречу с руководителями строительной компании. Мое предложение было отклонено. Но в течение пяти-шести месяцев я без устали, непрерывно и при любой возможности поднимал этот вопрос. У Айхан-бея была возможность как следует обо всем подумать. Он увидел, что я проявляю особую настойчивость в этом вопросе и что в основе моего предложения лежат верные мысли, и в конце концов согласился со мной.
Все необходимые процедуры были улажены, и кредиты строительной компании отныне выдавали в американских долларах. Это эффективно повлияло на баланс банка, особенно на его активы.
