Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.
Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.
При таком подходе вы гарантируете, что:
– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).
– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.
– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.
Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:
– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.
– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.
– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.
– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.
Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.
Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.
Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.
Выводы важности Передачи Полномочий.
Важно, чтобы каждая ключевая роль в ИТ имела не только основного ответственного человека, но и его замену. Это гарантирует непрерывность работы в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия основного сотрудника. Такая практика также окажется полезной, если ключевой сотрудник решит покинуть компанию.
Следующий важный элемент Культуры ИТ: Культура обратной связи
Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой – командой, стремящейся преуспеть в эффективности, производительности, сотрудничестве, инновациях и многих других аспектах.
Вы можете задаться вопросом, как я могу развить эти качества в своей команде?
Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.
Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.
Это может быть достигнуто с помощью запланированных встреч: будь то встречи один на один, командными встречами, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, и т. д.
Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.
Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены конкретно для обратной связи.
Обратная связь, в нашем контексте, требует:
– Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.
– Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.
– Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и задать их в последующих обсуждениях.
Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы:
– Задавайте такие вопросы, как «Что вы думаете по этому поводу?», «Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать лучше, избежать или улучшить?».
