Краткосрочные цели в каждой ячейке представляют собой позиции, желанные для любой компании: отлаженные внутренние процессы, умелые сотрудники, надежные партнеры, которые выполняют свои обязательства, получение прибыли. Все это лежит на поверхности. Куда сложнее добиться искренней приверженности высшего менеджмента философии долгосрочной перспективы. Давайте разберемся с долгосрочным аспектом для каждой из четырех целей.
Бережливые системы
Чтобы упростить дело, давайте начнем с того, что знают о Toyota все — с технической составляющей, т. е. с производственной системы Toyota. TPS сокращает время от заказа потребителя до поставки конечного продукта за счет устранения потерь, не добавляющих ценности. В результате возникает процесс, который обеспечивает высокое качество при низких затратах и своевременных поставках и позволяет Toyota зарабатывать деньги, не складируя непомерное количество запасов. Подобные бережливые процессы используются при разработке продукции, причем по срокам разработок Toyota опережает всех своих конкурентов, модернизируя конструкцию и улучшая внешний вид быстрее, качественнее и с меньшими затратами. Принципы бережливого производства в Toyota распространяются даже на вспомогательные функции — продажи, снабжение, инженерное обеспечение производства и планирование — хотя здесь бережливые процессы далеко не так формализованы, как в производстве и разработке продукции.
При этом далеко не все понимают, что бережливые системы — это не только приемы и инструменты, но и философия. Несложно разобраться, каким образом устранение потерь при помощи инструментов бережливого производства позволяет получить быструю финансовую отдачу. Но как насчет необходимости идти на определенные потери в краткосрочном аспекте, с тем чтобы избавиться от них в долгосрочной перспективе? Задумайтесь над следующими ситуациями:
1. С рабочим, который занимается созданием добавленной ценности, следует обращаться как с хирургом, обеспечив его всеми необходимыми инструментами и деталями, чтобы он мог не отвлекаться от работы по добавлению ценности. Это может потребовать подготовительной работы, в ходе которой не происходит создания добавленной ценности. Скорее всего, потребуется заранее подобрать набор инструментов или уложить детали в контейнеры нужного размера, а рабочему, который занимается транспортировкой грузов, придется достаточно часто подавать их на рабочее место, где выполняется работа по добавлению ценности.
2. Для уменьшения размера партии и улучшения потока деталей в системе может потребоваться чаще менять инструментальную оснастку оборудования, что повлечет дополнительные затраты на переналадку. Методика быстрой переналадки оборудования (SMED, single minute exchange of dies)2 помогает значительно сократить затраты и время переналадки, однако многие компании стремятся использовать сэкономленное время не для снижения размера партии, а для изготовления большего количества деталей, что ведет к перепроизводству.
3. Чтобы повысить качество и снизить время разработки продукции, возможно, придется вложиться в преданных своему делу главных инженеров, которые хотя и руководят проектами, но не управляют непосредственно людьми, работающими над проектом. Это дополнительная функция, которая выходит за рамки обычных обязанностей руководителя проекта, главные инженеры несут огромную ответственность и должны получать за свой труд достойное вознаграждение.
4. Повышение качества при выпуске на рынок нового товара может потребовать привлечения высококонкурентных в техническом отношении поставщиков на ранних стадиях процесса. Поскольку вам не нужны те, кто берет только дешевизной, вы должны сознавать, что поначалу ваши затраты на единицу продукции возрастут.
Иными словами, чтобы получить высококачественные бережливые процессы, которые позволят сэкономить деньги в долгосрочной перспективе, на начальном этапе вам, возможно, придется сделать некоторые инвестиции. Дело осложняется тем, что подсчитать экономию от того или иного мероприятия, которое требовало вложения денег, бывает очень нелегко. К примеру, как подсчитать прибыль, которую принесло уменьшение размеров партии, и сопоставить ее с затратами на более частую переналадку?
Можно рассчитать затраты на рабочую силу, но определить выгоду от уменьшения размеров партии куда сложнее. На самом деле, если бы можно было шаг за шагом определить выгоду, которую принесли все изменения, мы не высказывались бы о бережливом производстве как о системе. Поэтому, говоря о бережливых системах, следует понимать, что их философская составляющая первична, а технология вторична.
Не относитесь к бережливым системам как к изолированным техническим проектам
