Успех воодушевляет, и нет ничего приятнее, чем достижение целей бизнеса. Далее происходит следующее. Бережливое производство распространяется все шире и шире, и компания стремится к дальнейшему повышению результатов. Все больше сотрудников осваивает инструменты бережливого производства и берется за новые проекты. Компания продолжает добиваться улучшений на разных участках, но в какой-то момент понимает, что отдельные составляющие не работают как единая система. Кроме того, выясняется, что достижения нестабильны, технические изменения постепенно сходят на нет, и все возвращается на круги своя. Чтобы нововведения работали как единая устойчивая система, нужен еще один решительный шаг вперед. Высший менеджмент должен понять, что бережливое производство не сводится к набору инструментов и методов. Это образ мышления, определяющий весь процесс управления.
Компании, которые сумели перейти от отдельных инструментов и методов к философии менеджмента и системному подходу, начинают уделять основное внимание преобразованию культуры. Что мы понимаем под культурой? Это
Так как же добиться того, что Эдвард Деминг называл «постоянством цели»? Ответ очень прост — нужна преемственность руководства. Вам нужна команда лидеров-союзников, которые разделяют единое видение компании. Это требует долгого и упорного труда. Однако, добившись этого, вы создадите свою культуру. Чтобы сохранить ее, в дальнейшем нужно воспитать собственных лидеров. Это требует системы передачи власти. Любой руководитель со стороны должен для начала поработать на низовом уровне, его нужно заботливо взращивать и обучать вашим подходам несколько лет.
Что делать, если у вас нет преданных делу руководителей? Тогда придется начать с чего-то другого. Лучше всего — с мероприятий, которые позволят усовершенствовать процессы и улучшить финансовые результаты. Воспользуйтесь этим, чтобы привлечь внимание руководства и начать завоевывать сторонников снизу вверх. Если вам не удастся изменить образ мышления высшего руководства, по меньшей мере вы сможете усовершенствовать ряд процессов и многому научиться.
Многие компании устраивают выездные собрания, на которых провозглашается ласкающая слух формулировка миссии компании — удовлетворение потребителей, делегирование полномочий сотрудникам, непрерывное совершенствование и т.д. и т.п. Хотя для начала это совсем неплохо, не следует забывать, что к программному заявлению следует относиться всерьез. Поведение, которое идет вразрез с подобными декларациями, немедленно говорит давно потерявшему терпение сотруднику, что взятые обязательства не имеют ничего общего с реальностью. Это ведет к утрате доверия, и программное заявление становится бессмысленным. Более того, оно оказывает на сотрудников деморализующее влияние.
Вопросы для самопроверки
1. Соберите заявления о ценностях вашей компании (подсказка: важнейший источник — миссия).
2. Сравните провозглашенные ценности, установки и миссию с тем, что компания представляет собой на деле. Обратитесь к модели на рис. 2-1. Оцените ценности и миссию вашей компании в свете этой модели.
а) Затрагивает ли главная цель вашей компании содержимое только одной из четырех ячеек, или она включает их все — внутренние и внешние цели в отношении людей и бизнеса?
б) Имеется ли у вас четко сформулированный и последовательный неписаный договор о взаимоотношениях с сотрудниками?
в) Рассматриваете ли вы своих сотрудников как партнеров или как один из видов переменных издержек?
г) Меняется ли философия компании с приходом нового генерального директора или сохраняется постоянство цели?
3. Используйте возможности выездных мероприятий или организуйте такое мероприятие, чтобы обсудить и письменно сформулировать кредо своей компании. Оно должно опираться на сильные стороны и уникальные особенности вашей компании.
4. Приступайте к обучению всех лидеров философии вашей компании.
\
Часть III
Создание бережливых процессов на вашем предприятии
