Его акционеры остались довольны – доллар, вложенный в компанию Тома Мерфи в 1966 году, когда он возглавил ее, на момент продажи холдингу Disney стоил уже 204 доллара. Это поразительный результат: внутренняя норма доходности в 19,9 % за 29 лет значительно превысила доходность индекса S&P 500 (10,1 %) и индекса лидирующих медиакомпаний (13,2 %) за тот же период. (Инвестиции оказались прибыльными и для Уоррена Баффета и обеспечили совокупный годовой доход, превосходящий более чем на 20 % показатель Berkshire Hathaway[23] более чем за десять лет.) Как показано на рис. 1.1, за 29 лет работы в Capital Cities Мерфи превзошел показатели S&P
Рис. 1.1. Динамика акций Capital Cities
* Выборка включает в себя Taft Communications (сентябрь 1966 г. – апрель 1986 г.), Metromedia (сентябрь 1966 г. – август 1980 г.), Times Mirror (август 1966 г. – январь 1995 г.), Cox Communications (сентябрь 1966 г. – август 1985 г.), Gannett (март 1969 г. – январь 1996 г.), Knight Ridder (август 1969 г. – январь 1996 г.), Harte-Hanks (февраль 1973 г. – сентябрь 1984 г.) и Dow Jones (декабрь 1972 г. – январь 1996 г.).
Одной из ключевых тем этой книги является распределение ресурсов. Есть два типа ресурсов, которые должен распределять любой СЕО: финансовые и человеческие. О первом типе мы уже говорили. Второй, однако, не менее важен. Здесь вновь все СЕО-аутсайдеры использовали одинаково необычный подход, в котором главный акцент делался на горизонтальной структуре компаний и сокращении штата.
В рамках данного подхода следовало принять тот факт, что у головного офиса нет ответов на все вопросы, а бóльшую часть реальной стоимости создают менеджеры на местах. Ни в одной компании децентрализация не имела столь важного значения в корпоративной философии, как в Capital Cities.
Девиз компании об исключительной автономии управляющих менеджеров был кратко сформулирован в одном абзаце на внутренней обложке ежегодного отчета Capital Cities: «Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – нанять лучших специалистов и наделить их властью и ответственностью, необходимыми в работе. Все решения принимаются на местном уровне… мы надеемся, что наши менеджеры… будут сдержанны в затратах и добьются ожидаемых от них результатов».
Сотрудников в головном офисе было немного, и перед ними стояла задача – поддерживать руководителей подразделений. Не было ни вице-президентов в таких областях, как маркетинг, стратегическое планирование или персонал, ни корпоративного совета, ни департамента по связям с общественностью (все звонки от СМИ принимал секретарь Мерфи). Согласно политике Capital Cities, издатели и руководители радиостанций и телеканалов обладали властью и авторитетом на местах и почти никогда не получали сведений из Нью-Йорка о том, достигли ли они целевых показателей. Это была среда, которая отбирала для себя и стимулировала независимых и инициативных топ-менеджеров. Философией компании в отношении сотрудников, без конца повторяемой Мерфи, было стремление «нанять лучших людей, которых мы только можем нанять, и предоставить их самим себе». Как заметил однажды Дэн Берк, «децентрализованный подход компании сдерживал как расходы, так и любое недовольство или агрессию».
Своего рода подопытным кроликом в процессе становления этой философии оказался сам Берк. В 1961 году, заняв пост генерального менеджера WTEN, он начал еженедельно посылать Мерфи служебные записки (как его научили в General Foods). Но после того как за семь месяцев он не получил на них ни одного ответа, он перестал это делать, осознав, что лучше потратить время на рабочие процессы, а не на отчеты в головной офис. Как сказал Берк, описывая свои первые годы в Олбани: «Мерфи делегирует полномочия на грани анархии».
Бережливость тоже была важной составляющей философии компании. Мерфи и Берк быстро осознали, что если контролировать выручку телеканала невозможно, то расходы можно вполне. Они верили, что лучшим средством защиты от нестабильности доходов, присущей зависящим от рекламы компаниям, является постоянное внимание к расходам. Это понимание глубоко внедрилось в культуру компании.
Кстати, согласно одной из популярных корпоративных легенд, Мерфи тщательно проверял расходы даже на краску. Дело было так. Сразу после того как Мерфи прибыл в Олбани, Смит попросил его покрасить обветшалое здание приютившего компанию бывшего монастыря, чтобы выглядеть более солидно в глазах рекламодателей. В ответ на эту просьбу Мерфи предложил покрасить только два выходящих на дорогу фасада здания, а остальные оставить нетронутыми (подход «всегда думать о расходах» в действии). Фотография WTEN до сих пор висит в офисе Мерфи в Нью-Йорке.
