Правила лучших CEO полностью

К стандартному списку пяти альтернатив распределения капитала Мэлоун добавил шестую: инвестиции в совместные предприятия. Ни один СЕО никогда не использовал их столь активно и не создавал с их помощью столь значительную стоимость для акционеров, как Джон Мэлоун. Он сразу понял, что может использовать охват бизнеса компании, чтобы получить долю в уставном капитале производителей телепрограмм и других кабельных операторов и что эти доли способны добавить стоимость для акционеров при крайне небольших инвестициях. На момент продажи холдингу AT&T у компании было 41 долевое участие в партнерствах, и бóльшая часть долгосрочных доходов TCI приходилась именно на них.

Из-за наличия большого количества совместных бизнесов TCI заведомо было крайне трудно проанализировать и оценить, так что ее активы нередко продавались с дисконтом относительно конкурентов. (Как сказал Дэвид Уорго: «Чтобы понять эту компанию, вам нужно было прочесть все сноски в ее многостраничных документах, а это мало кто делал».) Мэлоун же не считал это проблемой, учитывая огромную стоимость, созданную такими проектами за долгие годы. Как и в случае со многими другими инициативами Мэлоуна, сейчас совместные предприятия кажутся вполне логичными, но тогда они были крайне необычным явлением. Никто другой в индустрии не использовал их для расширения собственности, и только позднее другие операторы кабельного телевидения начали задумываться о долевом владении компаниями – производителями телепрограмм.

Несмотря на холодный и расчетливый, почти как у Спока[42], подход, Мэлоун сумел создать сильную корпоративную культуру и обеспечить высокую лояльность персонала. Он добился этого благодаря мощной комбинации факторов – стимул плюс автономия. У TCI была обширная программа покупки акций для сотрудников, охватывавшая все уровни персонала и учитывавшая результаты работы специалистов. Многие первые сотрудники компании (якобы включая давнего секретаря Мэлоуна) стали миллионерами, и это поддерживало огромную лояльность: за первые 16 лет руководства Мэлоуна ни один топ-менеджер не покинул компанию.

Операционная деятельность TCI была максимально децентрализованной: в 1995 году, когда Спаркман ушел в отставку, в штате головного офиса компании числилось всего 17 человек. Как Мэлоун сформулировал с присущей ему прямотой: «Мы не верим в сотрудников головного офиса. Это те люди, которые критикуют других». У компании не было руководителей по управлению персоналом, и она не нанимала PR-менеджеров до конца 1980-х годов. Воплощением культуры TCI, по словам Денниса Лейбовица, была группа экономных и решительных «ковбоев». Сами себя они определяли как оппозицию более консервативным и бюрократичным руководителям других крупных компаний кабельного телевидения, работавших в восточных штатах США.

Мэлоун создал модель взвешенного распределения капитала в стремительно растущих и капиталоемких бизнесах, которую в дальнейшем использовали в разных областях, таких как сотовая телефония, например, или строительство мачт связи. Среди всех СЕО, описанных в этой книге, Мэлоун в наибольшей степени походил на еще одного математика высокого уровня – Генри Синглтона. К математикам озарение часто приходит, когда переменные доведены до экстремума, и Мэлоун не был исключением. Ничто в TCI не характеризовалось полумерой. Это была крупнейшая компания в индустрии кабельного телевидения, с самыми низкими расходами на телевизионные программы, минимальными затратами на техническое обслуживание объектов, наиболее сложной структурой и, бесспорно, самыми высокими доходами.

Манере управления Мэлоуна было свойственно такое качество, как аскетизм. Каждый элемент стратегии компании – от стремления к росту охвата бизнеса до минимизации налогов и активного использования заимствований – создавался с целью увеличения доходности для акционеров. Как сказал Мэлоун, коротко описывая свой аналитический подход к построению TCI: «Он не отменяет законов арифметики… по крайней мере пока». Факт, за который акционеры были ему безмерно благодарны.