Правила лучших CEO полностью

В годовом отчете Berkshire за 1986 год Баффет описывает некий удивительно мощный институциональный императив, который вынуждает менеджеров бессмысленно подражать своим коллегам. Нередко вспоминая слова Черчилля, он намеренно строил свои компанию и жизнь таким образом, чтобы избежать влияния этого императива. Баффет тратит время иначе, чем другие СЕО из списка Fortune 500, составляя свое расписание так, чтобы зря не отвлекаться и иметь возможность почитать (пять ежедневных газет и бесчисленное множество годовых отчетов) и поразмышлять. Он гордится тем, что его календарь свободен от регулярных встреч. У него нет компьютера в офисе, и он никогда не пользовался Stock Ticker[58].

Баффет также выработал свой уникальный подход к построению отношений с инвесторами. По его оценке, СЕО в среднем тратит на общение с Уолл-стрит 20 % своего времени. Он же, напротив, не тратит время на аналитиков, никогда не посещает инвестиционные конференции и не публикует прогнозы квартальной прибыли. Он предпочитает общаться с инвесторами посредством детальных годовых отчетов и встреч, и то и другое – явления уникальные.

Напечатанный на простой немелованной бумаге с одноцветной обложкой, годовой отчет Berkshire выглядит иначе, чем годовые отчеты других компаний. В его основе – длинное эссе, написанное Баффетом (при редакторской поддержке Кэрол Лумис) и представляющее собой детальный обзор различных направлений деятельности компании за прошедший год. Стиль изложения прямой и неформальный, а отчеты лаконичны и ясны, содержат подробную информацию о каждом рабочем подразделении и «руководство пользователя», подробно описывающее бизнес-подходы Баффета и Мангера.

Годовые встречи столь же уникальны. Их административная часть, как правило, занимает не больше 15 минут, после чего Баффет и Мангер отвечают на вопросы акционеров по пять часов подряд. Встречи собирают толпы людей (в 2011 году мероприятие посетили более 35 000 человек) и постепенно превращаются в «Вудсток для инвесторов»[59], как шутливо называет их Баффет. Публикация годовых отчетов и проведение собраний укрепляют культуру компании, в которой ценятся бережливость, независимое мышление и разумное руководство. (А еще фантазия и юмор. Как-то Баффет сделал кое-что ему несвойственное – купил корпоративный самолет и окрестил его The Indefensible («Не имеющий оправдания»), а затем сообщил о нем в годовом отчете самым мелким шрифтом.)

Особый порядок касается и дробления акций. Баффет был противником сплита по акциям Berkshire класса А, которые в настоящее время продаются по цене выше 120 000 долларов, что почти в 50 раз больше стоимости бумаг следующего за ними эмитента, котируемого на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Баффет убежден, что дробления носят чисто косметический характер и напоминают процесс разрезания пиццы на восемь кусков вместо четырех – никаких изменений в калориях или полученной стоимости активов. Уход от дробления – еще один фильтр, который помогает Berkshire самостоятельно выбирать владельцев на длительный срок. В 1996 году Баффет скрепя сердце согласился создать класс акций В меньшим номиналом, которые продавались за одну тридцатую стоимости А-акций и стали вторыми по дороговизне на NYSE. (В связи со сделкой с Burlington Northern в начале 2010 года Баффет решил провести дальнейшее дробление В-акций в соотношении 1:50 в интересах мелких инвесторов.)

Все это нечто большее, чем просто бизнес или инвестиционная стратегия. Это мировоззрение, сформированное Баффетом и в своей основе опирающееся на развитие долгосрочных отношений и уход от ненужных переворотов, которые могут прервать цепь капитализации процентов – столь важную составляющую создания долгосрочной стоимости.