Ничего и никогда нельзя будет даже пытаться предпринять, если сначала надо будет преодолеть все возможные возражения.
Нет ничего труднее всего поддающегося излечению, чем модный консенсус.
Юристы похожи на бобров. Они становятся в середину потока и перекрывают его плотиной.
У вас должен быть заместитель и подготовлен преемник.
Никогда не берите на работу того, кого вы не сможете потом уволить.
Оставьте все варианты на столе. Когда вы убираете варианты со стола, вы проливаете свет на ситуацию и получаете возможность выбора.
Никогда не исходите из того, что тот парень никогда не сделает что-то, чего вы никогда бы не сделали.
Вполне можно логически идеально идти от неточной посылки к неточному и неудачному заключению.
Предлагая начать новую деятельность, обратите внимание на дела в производстве, которые могут быть прекращены, – доклады, любые иные действия и т. п. Это сработает, но вы должны поощрять, убеждать или заставлять учреждения поступать так.
Помните о «соотношении между зубами и хвостом». Единственная роль «хвоста» состоит в том, чтобы поддерживать «зубы», фактически тылы обеспечивают фронт.
Ничто не устаревает так быстро, как вчерашнее представление о будущем.
Не заполняйте автоматически вакантные должности. Оставляйте некоторые посты незаполненными по полгода, чтобы посмотреть, нужны ли они вообще.
Есть множество людей, имеющих способность что-то критически пересмотреть и внести коррективы в лучшую сторону. Но немного таких, кто способен определить, чего не хватает.
Сократите ступени управленческого механизма. Из них создается расстояние между верхушкой организации и клиентами.
Иногда необходимо убить курицу, чтобы напугать обезьян.
Я не способен отличить неудачника от несведущего человека, но мне не нужны ни те, ни другие.
Удача – это, когда готовность и возможность совпадают.
Первое соображение по поводу созыва встречи: нужно ли вообще ее созывать?
Последнее соображение по поводу встречи: «Что мы упустили?»
Не допускайте отстранения кого-либо от участия в заседании или лишения кого-то возможности пообщаться, потому что их взгляды могут отличаться.
Когда вы ведете переговоры, никогда не думайте, что вы одни должны заполнять все паузы.
Под единомыслием может скрывается и трусость, и некритический подход.
Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.
Вам не удастся кого-то переубедить в чем-то, если этот кто-то и не помышлял о чем-то.
Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.
Без проб и ошибок не бывает открытий. В вашей организации должны приветствовать и то, и другое.
Ясность сверху донизу и общее взаимопонимание создают доверие, уверенность и единство.
Не ждите ответную реакцию от вышестоящих, коллег или подчиненных. Спросите их, есть ли что-то, что вы не делаете из того, что вы обязаны делать, или что-то, что вы делаете из того, что не обязаны делать.
Если у проблемы нет решения, то это, возможно, не проблема, а некое явление, которое не должно решаться, но которое надо просто пережить.
Если проблема не может быть решена, попробуйте расширить ее рамки.
Это касается большинства проблем: человек выучивает 80 процентов из того, что может быть выучено сравнительно быстро, а на оставшиеся 20 процентов может уйти вся последующая жизнь.
Многие люди преимущественно тратят свое время на «срочное», чем на «важное».
Если вы ждете кого-то при посадке, включите их в состав вылетающих.
