Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.
На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.
Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.
Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.
Цели:
1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;
2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;
3) повышение конкурентоспособности предприятия;
4) соответствие обстановке в современной экономике;
5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.
Задачи:
1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;
2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;
3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;
4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;
5) создание прочной антикризисной системы.
Оценка организационной структуры.
В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.
Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.
Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:
1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;
2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;
3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;
4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;
5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;
