Эти причины могут возникать как по отдельности, так и в совокупности. Само по себе наличие этих причин говорит о том, что их нужно включить в рассмотрение еще на уровне разработки плана по внедрению изменений. Однако реализация плана, имеющего в своем основании человеческий фактор, может занять довольно продолжительный срок, что, к примеру, в кризисной ситуации, является совсем нежелательным явлением. Поэтому если перед руководством стоит задача радикальных изменений, то следует использовать более жесткие меры.
Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях – это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.
2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.
3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.
4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.
5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.
В состав вышеперечисленных методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.
Выше говорилось также о стимулировании персонала денежными средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с их должностями и объемом выполняемой работы. Однако в период кризиса создание стимулов может быть очень затруднительным, так как часто руководству приходится снижать оплату труда. Заменой стимулам могут служить гарантии.
Уже не раз отмечалось, что причиной кризисных ситуаций все чаще и чаще становится низкий уровень управленческой системы организации. Если существует такая проблема, то акцент следует делать на прогнозировании кризисных ситуаций и создании примерных вариантов протекания кризисов. Это позволит учесть нужные факторы и разработать примерный план действий.
В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию в соответствии с возможностями персонала. В-третьих, это создаст атмосферу доверия.
Информирование персонала о стратегии преодоления кризисной ситуации.
