И штука в том, что ценность каждого из этих проявлений для разных людей разная. То есть если попросить несколько человек оценить важность каждого из этих «языков любви» именно для него/нее, скажем, по десятибалльной шкале, то увидим совершенно разные ответы. И когда в паре «языки любви» не совпадают, начинаются проблемы.
Например, у мужчины основными «языками любви» могут быть подарки и прикосновения, а у женщины, скажем – слова поощрения и акты служения. В этом случае начинается: «Он меня не любит! Слова доброго от него не дождешься. Никогда по дому не поможет… Пытается откупиться своими подарками… И задолбал со своими объятиями, когда я тут вся в уборке…»
А на другой стороне баррикад: «Она меня не любит… Я для неё – все, а она – пена для бритья и носки на 23 февраля… Это что вообще? И отталкивает меня вечно… Может, у нее кто-то есть?»
То есть пытаться в отношениях дать другому человеку то, что сами хотели бы от него получить – это все равно, что ждать от шефа похвалы за шедевральную презентацию с дизайнерскими изысками в PowerPoint, когда он несколько раз повторил, что ему нужен отчет только в виде текста и именно в Word.
Уже не помню, где вычитал эту аналогию, но стараюсь постоянно напоминать себе о ней.
Суть аналогии: отношения между мужчиной и женщиной сравниваются с костром. Ошибочно полагать, что, положив один раз много дров, мы заставим костер гореть вечно. Чтобы костер не погас, топливо в него нужно подкладывать постоянно. И, очевидно, в соответствии с «языками любви» партнёра, о которых писал раньше.
Причем этот принцип действует, что называется, «в лучших традициях» Кайдзен. В моем личном опыте вносить свой вклад в отношения «чаще и понемногу» даёт гораздо лучший эффект, чем «редко, но помногу».
Не все
клиенты одинаково полезны
Существует распространенный миф о том, что «клиент всегда прав». Настаиваю, что это именно миф из-за слова «всегда».
Безусловно, любой бизнес существует за счет удовлетворения потребностей клиентов. Однако, перефразируя известную рекламу, «не все клиенты одинаково полезны». Или, как говорил один из моих учителей: «Клиент всегда прав. Если клиент неправ – это не наш клиент!»
Кому-то такое утверждение покажется кощунственным. Но только до того момента, как начинаешь считать рентабельность (прибыльность) каждого клиента или групп клиентов.
«Хрестоматийной» историей на эту тему считается случай «Первого Национального Банка Чикаго» в США. Когда-то очень прибыльный, во второй половине девяностых годов прошлого века этот банк стал еле-еле выходить на точку безубыточности.
Новое руководство банка дотошно проанализировало клиентскую базу и нашло крупный источник потерь. Он заключался в том, что значительная доля клиентов не хотела работать через многофункциональные банкоматы и онлайн-сервисы. Вместо этого предпочитала старое доброе обслуживание у операционистов. Чтобы простимулировать отказ от этого невыгодного банку поведения, банк ввел комиссию в 3 доллара за каждую операцию через операциониста.
Тогда это было неслыханно. Разразился чудовищный скандал. Только ленивый не пнул руководство банка в СМИ. Политики наперебой негативно высказывались по этому поводу. Конкурирующие банки на разные лады использовали тему «трех долларов» в своей рекламе. Все предрекали банку скорую кончину.
Чем же закончилась история? Банк не только не умер, но и показал рекорды прибыльности.
Какова мораль этой истории в контексте личной эффективности? Возможно, имеет смысл задать себе вопрос: «А не трачу ли я слишком много времени на тех клиентов (или потенциальных клиентов, или «внутренних» клиентов), на которых не надо тратить время?»
Чтобы адекватно ответить на этот вопрос, нужно садиться и считать. Свои фактические временные затраты, стоимость своего времени, варианты альтернативного использования своего времени, стоимость делегирования, результат отказа от определенных групп клиентов, возможность роста в сегментах интересных клиентов и так далее.
Как я уже писал в статье про Кайдзен и Шерлока Холмса: когда видишь результаты улучшений по технологиям «бережливого производства», это выглядит как волшебство. Но, когда начинаешь разбираться, за счет чего это получилось – все примитивно просто и «ничего недоступного для смертных», никаких «тайных техник».
Но почему же, если все так просто, у некоторых получается экономить время, усилия и деньги, а у других – нет? Для себя я вижу, пожалуй, только 2 ответа на этот вопрос:
1) приемы нужно применять, а не рассуждать о том, почему «это у японцев только работает, а вот нашей отрасли / в нашей компании / в нашей стране / в нашем менталитете / у меня лично…» ну дальше сами знаете что; и
