3.Самопроявившиеся кандидаты.Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
4.Объявления в средствах массовой информации.Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.
5.Обращение в институты и другие учебные заведения— метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.
6.Подбор через государственные агентства занятости.
7.Подбор через частные агентства по подбору персонала.
конкретными,
поддающимися количественной оценке,
принимаемыми работником,
достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например, объем продаж для менеджера, скорость машинописи для секретаря и т. п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%),
ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее достижения.
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения цели. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени ее достижения. В случае согласия работника с результатами аттестации автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).
В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.
1.Наблюдение за поведением сотрудников.Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.
2.Экспертные оценки.Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название
При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.
3. Анализ результатов деятельности.В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для ана-
лиза могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов — для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов — для бухгалтера и т. п.).
