Менеджеры решают комплексные задачи в рамках своего функционала. В зависимости от «высоты» занимаемого положения они наделяются определенным объемом полномочий и ответственности. Четкая система разделения функциональных управленческих областей является важной предпосылкой ее управляемости и эффективности. Но, как показывает опыт работы различных отечественных предприятий, в реальной организационной среде разграничительные линии между полномочиями и ответственностью руководителей могут быть очень расплывчатыми. Вышестоящее должностное лицо нередко поручает выполнение задач разного масштаба одному и тому же руководителю, следуя принципам надежности, лояльности, доверия, экспертного опыта. Это вносит большую неразбериху в управленческие коммуникации и дает возможность руководителям, обладающим значительным манипулятивным ресурсом, достигать своих личных целей порой в ущерб организационным.
Соглашусь с мнением М.В. Вишняковой (2007), которая считает что менеджеры, выделенные по уровням (слоям) иерархии, решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач разный для каждой группы (они повышаются по мере движения вверх по слоям иерархии). Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение ежедневных оперативных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов – до одного года. Менеджеры верхнего звена видят бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длительных стратегических плановых периодов.
Такая картина представляется в идеале. В реальности, как уже отмечалось, зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны, работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью, независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если эти задачи «вложены одна в другую», а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Эффективно работающий, сильный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии компании. Слабый менеджер начинает все делать сам, совмещая задачи разного масштаба и, скорее всего, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы заниматься наиболее важными стратегическими проблемами. Руководитель, делегируя полномочия, способный
Важным моментом в работе менеджера, классифицированного по основанию «специализация», является соответствие названия должности ее «весу» в организационной структуре (содержательное наполнение, предоставляемые полномочия). Другими словами, формальный статус должен соответствовать статусу реальному.
Рассмотрим классификацию менеджеров по управленческим областям. Их сравнительные характеристики представлены в табл. 2.1.
Исследуя соотношение понятий «руководитель» – «лидер», обратимся к определению лидерства Н.В. Тесаковой (2003), которая считает лидерство руководством на основе профессиональной компетенции и коммуникативных способностей. Руководитель-лидер наиболее эффективно осуществляет свои функции по сравнению с другими управляющими, так как он может умело командовать своими подчиненными не только через управленческую иерархию, но и через неформальные связи (горизонтальные и вертикальные). Совмещение функции коммуникатора и управленца является ключевым пунктом для понимания сути лидерства.
В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.
Можно согласиться с мнением М. Кетса де Вриса о том, что наиболее эффективные лидеры – это те, которые могут посмотреть на сложные ситуации под углом знания не таким как у всех. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Де Врис предлагает свою классификацию лидеров: «те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; те, кто их нарушает». Именно последняя категория, т. е. лидеры, нарушающие рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов.
