• знать, на что расходуется их время, систематически работать над управлением той малой доли своего времени, которую они действительно могут контролировать;
• концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки их организаций (структурных подразделений). Быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на ее конечный результат. Руководитель, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, должен ответить на вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план;
• развивать сильные стороны (собственные, своих начальников, коллег, подчиненных). В сложных ситуациях полагаться именно на них, не зацикливаться на слабостях, не начинать с задач, которые не в состоянии решить;
• сосредоточиваться на нескольких крупнейших участках деятельности, где работа может привести к отличным результатам. Определять приоритеты и упорно следовать им. Разбираться с первостепенными делами, а на другие не обращать внимания;
• эффективно работать, чтобы научиться принимать грамотные решения. Помнить, что правильные решения – это не что иное как система, ряд правильных шагов в правильной последовательности.
Чтобы сделать что-либо хорошо, нужно меньше времени, чем на объяснение, почему получилось так плохо.
По мнению М.В. Вишняковой (2007), кроме очевидных показателей эффективной деятельности руководителя есть менее очевидные, но не менее важные. К ним относятся:
• умение отличить важное от срочного;
• способность организовать команду хороших управленцев;
• стремление не приносить профессионализм в жертву лояльности;
• способность брать на себя ответственность при данных ему полномочиях;
• умение мыслить масштабами всей компании, а не отдельного участка.
Хороший руководитель не мешает своим людям ошибаться.
Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает: «Если согласиться, что умение руководить – это искусство, которому можно научиться, примем и другую посылку: чем раньше мы начнем постигать эту науку, тем лучше. Сочетать опыт с молодостью – эта задача в мире людей никогда не решалась легко».
Человек приходит в управление на первичную менеджерскую позицию двумя путями: из рядовых сотрудников и из предпринимателей.
В первом случае до назначения на управленческую должность человек был рядовым работником, исполнителем. От него требовалось четкое выполнение действий в рамках занимаемой должностной позиции. Сотрудник руководил самим собой, организовывал исключительно себя, свою деятельность, свое рабочее время и пространство.
Во втором случае начинающий руководитель является собственником бизнеса. На начальном этапе развития своего дела выполнял все операции «своими руками», как правило, вместе с другими работниками (родственниками, приятелями, знакомыми). На стартовом этапе так работают все. Но бизнес не стоит на месте: он либо развивается, либо стагнирует – третьего не дано. Как выразился П. Друкер (2004), в XXI в. будут только два типа предприятий – быстрые и мертвые.
Когда предприятие развивается, то растет и штат его сотрудников, а вместе с ним увеличивается количество решаемых предпринимателем задач. Все эти процессы требуют координации, оперативного управления. Теперь собственник бизнеса (предприниматель) должен либо перейти на качественно новый уровень – уровень руководителя, организатора деятельности своих сотрудников, либо нанять себе профессионального управленца, которому доверит руководство предприятием, и отойти в сторону от текущих дел. Как показывает опыт работы с собственниками бизнеса, эта дилемма в большинстве случаев решается в пользу оставления за собой управленческой позиции. И даже если хозяин предприятия приглашает наемного руководителя, он крайне редко отпускает его в «свободное плавание». Такое двоевластие влечет за собой возникновение различного рода конфликтных ситуаций.
И в первом, и во втором случаях, приобретая новый статус, человек делает качественный скачок в своем позиционировании в системе связей.
