Психология управления полностью

Руководитель, нацеленный на профессиональное организационное долголетие, поступательный и динамичный карьерный рост, должен хорошо разбираться в хитросплетениях корпоративной «политической кухни», понимать властные, территориальные интересы всех участников этого непростого процесса, владеть эффективными игровыми инструментами для достижения своих целей.

Наверное, нет руководителя, который бы ни разу в своей профессиональной деятельности не столкнулся с интересным, противоречивым и загадочным организационно-управленческим феноменом, названным «слухи». Интерес участников коммуникативных и управленческих тренингов и семинаров к этой теме неизменно высок. Руководители различных организационных уровней задают практически одни и те же вопросы, интересующие их обычно в этой связи: Откуда берутся слухи в компании? Как они развиваются (распространяются)? Можно ли ими управлять?

В настоящее время в психологической литературе неподтвержденную информацию, источник которой неизвестен или недостоверен, но при этом достаточно интересную и актуальную для «целевой аудитории», а также для того, чтобы быть активно распространяемой, обозначают понятием «слух». Если сделать экскурс в далекое прошлое, то можно обнаружить, что много-много веков назад устные сообщения с негарантированной достоверностью, распространявшиеся среди людей, были единственным источником доступной для них информации. Именно так, из уст в уста, передавался опыт предков молодому поколению, о чем свидетельствуют дошедшие до нас и любимые в любой культуре сказки, былины, притчи. И в наши дни человеческая природа осталась неизменной: по-прежнему люди участвуют в устном распространении информации от человека к человеку (есть устоявшийся термин «сарафанное радио»), часто доверяя (неосознанно или не признаваясь в этом) ей больше, чем другим, официальным, источникам информации.

Разумеется, не всякий случай неформального общения сотрудников организации, даже самый конфиденциальный, включает передачу слухов. Одно дело, если сотрудники «по секрету» делятся друг с другом собственной оценкой нового коллеги или руководителя (по типу «нравится – не нравится»). Другое дело, когда эти субъективные оценки сопровождаются дополнительными сведениями – фактами из биографии, прочитанными в интернете с подробностями с места события. Это уже слухи. В качестве примера можно привести действие неформальной структуры организации из фильма «Служебный роман». На обращение директора организации Людмилы Прокофьевны к своей секретарше Верочке («Вера, вы все про всех знаете») она получает лаконичный ответ, что работа у нее такая.

Несмотря на то что слухам приписывается репутация неточной информации, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. В частности исследования К. Дэвиса показали, что 80–99 % слухов точны в отношении информации о самой компании, если эта информация не является противоречивой. В то же время К. Дэвис отмечает, что если содержание слуха включает личную или сильно эмоционально окрашенную информацию, то уровень ее точности существенно ниже. В целом исследования показали, что слухи, независимо от точности содержащейся в них информации, оказывают достаточно сильное влияние на людей, будь это воздействие положительное или отрицательное.

Если проанализировать содержание слухов в любой организации, то можно составить типичный перечень тем для обсуждения:

• изменение величины заработной платы;

• изменения в структуре организации, в том числе грядущие кадровые перемещения, повышения и сокращения;

• новые дисциплинарные и экономические меры наказания;

• подробности споров и, особенно, конфликтов руководителей;

• подробности личной жизни сотрудников и руководителей.

По мнению многих психологов, слухи лишь в редких случаях приносят пользу организации. Напротив, они могут представлять серьезную угрозу безопасности компании, и эта угроза заключается в последствиях циркуляции слухов. К этим последствиям относятся:

• снижение авторитета руководителя как управленца и (или) личности в глазах подчиненных, коллег, а также среди руководителей компаний-партнеров;

• снижение авторитета одного или целого ряда сотрудников как в глазах коллег, так и руководителя;

• повышение количества и (или) усиление остроты конфликтов между сотрудниками организации;

• ухудшение психологического климата как в отдельных подразделениях, так и в организации в целом;

• снижение лояльности персонала компании;

• «угасание» работоспособности персонала (большое количество времени и энергии сотрудников уходит на «перетирание» все возрастающего объема не относящейся к работе информации);