Беседы представителей этих PAEI-ролей могут перерасти в жаркие споры или в отчужденное молчание, которое само по себе трактуется участниками различно: для (Е) это согласие, а для (А) — несогласие.
Чтобы коммуницировать эффективно, прежде всего нужно распознать стиль управления и общения, привычный для вашего коллеги. А затем готовиться к каждому важному разговору с ним в соответствии с этим стилем. Если вы хотите воспользоваться преимуществом, которое дает многообразие перспектив, предлагаемых командой, нельзя проводить совещания исключительно на ваших условиях. Вместо этого старайтесь поощрять вклад ваших коллег в общую дискуссию.
Предлагая идею коллеге, действующему в предпринимательском стиле (скажем, вице-президенту по разработке продуктов), сосредоточьтесь на возможностях, а не проблемах. Если вы хотите заручиться поддержкой администратора (обычно это руководитель финансового или HR-департамента), делайте упор на эффективность, которую принесет ваше предложение. Кроме того, оцените оптимальную продолжительность разговора, выделите немного времени на прояснение деталей, составьте письменную повестку дня и придерживайтесь запланированного регламента.
Напротив, для производителя результата (обычно это вице-президент по продажам или по производству) беседа длиной более 20 минут, скорее всего, покажется контрпродуктивной. Будьте с ним кратки и говорите по существу.
А прежде чем говорить с интегратором, пообщайтесь с другими заинтересованными сторонами. Обязательно упомяните об этом факте в самом начале совещания. То, что вы уже провели предварительную работу и достигли договоренности по всем ключевым вопросам, даст в этой ситуации наилучший результат. Но имейте в виду: это
Помните, наилучшее решение дает максимально честное и открытое обсуждение проблемы. А этого не добиться, пока вы не создадите среду, в которой человек может быть услышан.
В разговорах один на один вы можете подстроить свой стиль общения к стилю общения собеседника. В группе, однако, различных стилей и интересов много.
Это не имеет особенного значения, если команда просто рассматривает статус проекта или присутствует на PowerPoint-презентации. Но если определяется новый курс действий, требуется коллективная мудрость и в итоге закрытие сделки всей командой, если нужно прийти к решению, которое потребует изменений, — это уже совсем другая история. Вы должны признать индивидуальные различия, которые заставляют одного менеджера добиваться быстрых ответов, а другого требовать больше данных. Игнорирование таких различий делает большое количество встреч бесполезным.
На основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.
Ответ, однако, заключается не в том, чтобы проводить совещание в соответствии с вашим собственным или любым другим отдельно взятым стилем. Неизбежно кто-то будет неправильно понят, а результатом станут обида, сопротивление или непонимание. Часто команды, пытающиеся избежать проявлений гнева или неприятного общения, скатываются к управлению комиссией. Это неудачный выход из положения, когда люди больше озабочены тем, как скомпрометировать друг друга, чем достижением наилучшего результата. Не надо испытывать иллюзий: на основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.
Поэтому необходим набор правил, методология, принуждающая людей проходить все шаги принятия решений вместе, а не каждый в своем темпе. Эти правила гарантируют, что, когда решение принято, все участники могут быть уверены: их голос был услышан.
Лидеры могут улучшить процесс группового принятия решений, признавая наличие восьми шагов, через которые обязан пройти каждый.
1. Размораживание: сделать шаг назад и отрешиться от других проблем.
2. Накопление: собраться с мыслями и поразмышлять.
3. Размышление: распознать образы и понять смысл информации.
4. Созревание: утро вечера мудренее, так что с идеей необходимо провести ночь или, как говорят испанцы, «проконсультироваться со своей подушкой».
5. Озарение: понять общую картину и увидеть решение, поймать момент, когда пора кричать «Эврика!»
6. Приспосабливание: пересмотреть еще раз свои размышления и сомнения.
7. Финализация: стиснуть зубы и принять решение, чтобы можно было начать принимать меры.
8. Закрепление: искать подтверждение того, что принятое решение мудро.
Большинству из нас по собственному опыту знакомы эти элементы процесса принятия решений. В командном принятии решений основная проблема связана с тем, что ни одна группа не движется по процессу синхронно. Некоторые руководители, особенно (A) — типа, не могут легко перейти от этапа накопления к размышлению, им всегда не хватает данных. Встречи, которые возглавляют люди (А), обычно заканчиваются ничем: решение не принимается. Впрочем, появляется запрос на получение дополнительной информации.
