В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.
И наконец, третья составляющая заработной платы – это стимулирующие выплаты (доплаты, премии, надбавки), служащие поощрению сотрудников, добросовестно исполняющих свои должностные обязанности. Стимулирующие выплаты являются самым результативным способом повышения эффективности работы торгового персонала, конечно, если они привязаны к результатам их деятельности (выполнению плана продаж и прочих показателей эффективности). Расчет стимулирующих выплат может осуществляться как по индивидуальным показателям (личные продажи каждого сотрудника), так и по коллективным (выполнен ли в целом план магазина), а также может быть комбинированным.
Из практики могу сказать, что более эффективным побудителем выступает личный план продаж, который устанавливается, в том числе и для директора магазина (не говоря уже о менеджерах и администраторах). Разумеется, личные продажи директора носят скорее символический характер относительно продаж продавцов-консультантов, и тем ни менее во многих компаниях они существуют. Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).
Но, вернемся к продажам. Если Ваш магазин торгует посредством консультационных продаж, логично было бы стимулирующие выплаты привязывать к индивидуальным показателям работы каждого сотрудника, обеспечив при этом возможность учета продаж. Если же Вы работаете в продуктовом гипермаркете, со стандартным ассортиментом, то определить долю участия каждого сотрудника торгового зала, в конечном результате крайне сложно (в подобных магазинах берется за основу коллективное выполнение плана). Использование коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?» Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом. Если же речь идет о небольших продуктовых магазинах, то есть смысл сместить акценты в сторону индивидуальных показателей.
Итак, ЗП торгового персонала формируется из трех базовых составляющих:
– тарифной ставки (иными словами вознаграждения за труд). Это фиксированная сумма, зависящая от количества рабочих смен (нормы выработки часов), которая в «высокий» сезон может составлять от 20 до 40 % от общего размера ЗП, а в «низкий» сезон может увеличиваться и составлять 50 % от общего размера ЗП;
– компенсационных выплат (например, оплата переработок);
– стимулирующих выплат (премий, надбавок, выплат, например, за высокий профессионализм, за наставничество и т. д.).
Подводя итог, хотелось бы еще раз актуализировать важность соотношения долей каждой из составляющих ЗП. От того, насколько они будут гармонично между собой сбалансированы, будет в конечном итоге зависеть и экономическая стабильность компании, и эффективность оплаты труда, и повышение мотивации сотрудников.
