Шесть столпов самооценки полностью

27. Выясните главные интересы сотрудников и при каждом удобном случае соотносите цели и задачи с индивидуальными предпочтениями: давайте людям возможность делать то, что они любят и умеют больше всего; ориентируйтесь на их сильные стороны.

28. Спрашивайте сотрудников, что им нужно, чтобы наилучшим образом выполнить работу, и старайтесь им это предоставлять. Если хотите поощрить самостоятельность, энтузиазм и упорство в достижении целей — предоставляйте возможности и расширяйте права.

29. Вознаграждайте такие естественные проявления самооценки, как самоутверждение, разумный риск и ориентированность на практические действия; слишком много компаний только на словах превозносят в сотрудниках эти достоинства, а на деле поощряют конформистов, которые не задают трудных вопросов, не бросают вызов сложившемуся порядку и сохраняют пассивность, держась строго в рамках рабочей инструкции.

30. Давайте задания, стимулирующие личностный и профессиональный рост: если человек не ощущает, что растет, его самооценка и энтузиазм снижаются.

31. Заставляйте сотрудников тянуться вверх: давайте задания и назначайте проекты, слегка выходящие за рамки проявленных ими способностей.

32. Учите сотрудников рассматривать проблемы как вызовы и возможности; этот подход разделяют все успешные личности с высокой самооценкой.

33. Поддерживайте талантливых одиночек: несмотря на необходимость эффективной командной работы, в компании должно быть место и для блестящих индивидуалистов, которые «слышат другую музыку». Даже командные игроки вдохновляются, видя, что индивидуальность пользуется уважением.

34. Объясняйте, что ошибки и просчеты — это возможность получить урок. «Что вы вынесли из данной ситуации?» — вот вопрос, способствующий подъему самооценки. Еще он помогает не повторять ошибок, а порой позволяет наметить и основу будущих решений.

35. Бросайте вызов традиции старшинства, продвигайте сотрудников с любого уровня на основе личных достижений: признание способностей — один из великих мотиваторов самоуважения.

36. Щедро вознаграждайте за выдающиеся достижения, например новые продукты, изобретения, услуги и идеи по экономии средств: программы участия в прибылях, планы с отсрочкой выплат компенсаций, бонусы в виде денег или акций и роялти — все это сигнализирует о том, что ваша организация поощряет инновации и уважает разумные самоутверждение и самовыражение.

37. Направляйте благодарственные письма с выражением признательности отличным работникам и просите главу компании делать то же самое: видя, что компания ценит их способности, сотрудники получают стимул стремиться к еще более высоким достижениям.

38. Установите стандарт личностной целостности: держите обещания, выполняйте обязательства, обращайтесь справедливо со всеми (не только с сотрудниками компании, но и с клиентами и поставщиками), формируйте и поддерживайте аналогичное поведение у коллег. Пусть люди гордятся работой в компании с высокими моральными устоями.

Убежден, что умные руководители понимают (хотя бы в теории) все до одного вышеперечисленные принципы. Вызов заключается в том, чтобы последовательно проводить их в жизнь, вплетая в ткань повседневной деятельности.

Все, что я говорил выше, очевидным образом применимо и к лидерам компаний, CEO, президентам, менеджерам. Но я хотел бы добавить еще пару слов.

Основная функция лидера делового предприятия — это: 1) формировать и настойчиво декларировать видение целей компании и 2) вдохновлять сотрудников и помогать им вносить оптимальный вклад в реализацию этого видения, давая понять, что таким образом они действуют в собственных интересах. Лидер должен вдохновлять и убеждать. Чем выше его самооценка, тем быстрее и лучше он сумеет выполнить эту задачу. Разум, не уверенный в себе, не в состоянии вдохновить на свершения других. Точно так же лидеры не сумеют выявить в сотрудниках самое лучшее, если их главная потребность, вытекающая из чувства неуверенности в себе, — доказать, что правы только они, а все остальные ошибаются.

Заблуждается тот, кто утверждает, будто лидер не должен обладать сильно развитым эго. Без него лидер будет чувствовать себя как на поле боя при каждом взаимодействии с людьми. Лидер должен ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание и самооборону.

Если измерять самооценку по шкале от 1 до 10, где 10 представляет собой оптимальный уровень, а 1 — самый низкий, кого скорее наймет на работу лидер с уровнем 5 — человека с уровнем 7 или 3? Вероятно, он спокойнее будет себя чувствовать рядом с «сотрудником на троечку», потому что люди зачастую неуютно ощущают себя рядом с более уверенными в себе. Хорошенько подумайте над этим, чтобы осознать последствия подобной конфигурации для бизнеса!

Гуру лидерства Уоррен Беннис[56] утверждает: главная страсть лидеров, истории которых он изучал, — это самовыражение[57]. Они рассматривают свою работу как инструмент самоактуализации. Их первейшее желание — проявиться как личность в мире, в реальности. Именно это я называю практикой самоутверждения.