Если команда не отвечает вашим требованиям, вы обычно раздражаетесь, забывая о том, что вы, скорее всего, просто не сумели достаточно четко сформулировать задачу. Главное, что следует сделать, – это научиться руководить более мягко, а для этого необходимо понимать, как вы влияете на людей.
Полезные советы: как минимизировать факторы риска «командира»
• Вы должны знать о своих «командирских» наклонностях. Чаще советуйтесь с коллегами и подчиненными и только после этого высказывайте свои соображения. Так вам будет легче добиться поддержки – людям нравится воплощать идеи, которые они ощущают «своими».
• Учитесь развивать партнерские отношения. Обращайтесь за помощью к коллегам и старайтесь узнать, что они собираются делать и чем вы можете им помочь.
• Критика должна быть конструктивной, приносить людям пользу и побуждать их учиться. Критикуя подчиненного, делайте это так, чтобы он чувствовал, что и вы, и команда цените его.
У вас есть некоторые черты «мечтателя». Это значит, что вы мало думаете о долгосрочных целях и привыкли использовать творческие способности для решения практических задач, что позволяет максимально использовать и ваши достоинства, и активы команды. Вместе с тем вы умеете видеть новые возможности и решения и делитесь идеями с другими, если считаете, что они способны воспринять их. Иными словами, вы прежде всего реалист, и лишь немного «мечтатель».
Дальновидность и новаторский подход не мешают вам использовать способности сотрудников и прислушиваться к их мнению, даже если вы с ними не согласны. Возможно, вы поступаете так потому, что не считаете умение настаивать на своем большим плюсом.
Полезные советы: как эффективно использовать достоинства «мечтателя»
• Ищите идеи, которые нравятся всем, в том числе и вам.
• Не жалейте времени на то, чтобы выяснить, что предлагают ваши коллеги и подчиненные.
• Трудно одновременно и генерировать идеи, и оценивать их эффективность. Поэтому во время мозговой атаки старайтесь просто выслушивать идеи, а затем подумайте, как реализовать их (это будет следующий шаг).
• Проверяйте ваши идеи на коллегах и подчиненных, которые мыслят иначе, чем вы, и используйте их соображения для того, чтобы убедиться в том, что ваши идеи серьезны и жизнеспособны.
• Старайтесь сделать так, чтобы о ваших идеях знало как можно больше людей, и добивайтесь их поддержки.
У вас есть целый ряд достоинств «стратега», в том числе развитое рациональное и аналитическое мышление. «Стратеги», как правило, сильные аналитики. Их умственные способности можно назвать выдающимися. Они проницательны и способны мыслить творчески, последовательно и логически. Их рассуждения отличает блеск и строгость. У них есть счастливая способность мгновенно делать правильные выводы. Это прирожденные аналитики, умеющие рассчитать все варианты развития событий и выработать единственно возможный план действий.
Вы умеете задавать правильные вопросы и видеть, что стоит за цифрами и фактами. Свои мысли вы излагаете четко и ясно, в простых и доступных выражениях. Вы прекрасно умеете планировать работу и разрабатывать прорывные модели бизнеса.
Но у вас есть и некоторые недостатки, свойственные «стратегам». Зная о своих достоинствах, вы почти в любой ситуации склонны считать свои идеи самыми лучшими, а свой подход – единственно правильным. Иногда вы недооцениваете квалификацию и способности коллег и подчиненных и переоцениваете свой вклад в работу.
Полезные советы: как минимизировать факторы риска «стратега»
• Научитесь проявлять интерес к людям и внимательно выслушивать их.
• Постоянно общайтесь с людьми – и на совещаниях, и в кулуарах. Внимательно выслушивайте их соображения: они помогут найти оптимальное решение.
• Не забываете говорить коллегам и подчиненным о том, что вы высоко цените их идеи, даже если поначалу они кажутся вам тривиальными или бесполезными.
«Исполнитель» – человек действия, нацеленный на конечный результат, очень дисциплинированный и настойчивый. У вас немало сильных сторон «исполнителя», однако, хотя вы и любите все раскладывать по полочкам, до помешательства на порядке еще далеко. Вы немного зациклены на процессах и процедурах, но не контролируете подчиненных так жестко, как большинство типичных «исполнителей».
