Как руководители научились этим эвристикам? Очевидно, они прошли через цикл разработки и упрощения. В начале расширения рынка у руководителей было всего несколько эвристик, основанных на их предыдущем опыте . Получив больше опыта работы на новом рынке, они разработали большое количество эвристик, которые были довольно сложными. Однако, приобретя еще больший опыт, руководители целенаправленно упростили как количество, так и детали эвристик. Такая обрезка со временем привела к созданию репертуара высококачественных эвристик. Среди четырех типов эвристик руководители быстрее освоили эвристику выбора и процедурную эвристику, чем приоритетную и временную эвристику, поскольку две последние требуют лучшего понимания взаимосвязей между несколькими возможностями и являются более сложными с когнитивной точки зрения. Полученные результаты позволяют предположить, что эти эвристики, как и другие, рассмотренные до сих пор, являются результатом тщательного обдумывания и постоянного совершенствования. Несмотря на свою простоту, они отражают практическую мудрость, которой руководители научились за годы работы, и эту тему мы рассмотрим далее в главе 13.
Умные эвристики как выигрышные стратегии
До популяризации стратегии в бизнесе она была (и остается) термином, используемым в войнах и сражениях. Как мы и утверждали здесь, ни одна из великих книг по военной стратегии, от "Искусства войны" Сунь-Цзы до "Войны" Карла фон Клаузевица, не рекомендовала только одну великую стратегию победы. Вместо этого они предлагают репертуар стратегий и указывают, какую стратегию следует использовать в тех или иных ситуациях, воплощая принципы адаптивного инструментария и экологической рациональности. Главная причина этого - неопределенность, присущая почти всем аспектам войны. Бизнес-соревнования, хотя и не такие кровопролитные, как войны, столь же неопределенны, особенно в наше время. Умные эвристики - это выигрышные стратегии, которые помогут компаниям выжить и процветать в мире бизнеса с растущей конкуренцией.
Примечания
1 . SoftBank (2000, стр. 4).
2 . Чанчани и Рай (2016).
3. Коуэн (2012).
4 . Левитт (1966, с. 3).
5 . McDonald and Eisenhardt (2020).
6 . Голдер и Теллис (1993).
7 . Carlier (2022).
8 . Левитт (1966, с. 4).
9 . Шанкар и Карпентер (2012).
10 . В терминологии исследователей стратегий Памелы Хауншильд и Анны Майнер (1997), подражание успешным называется подражанием, основанным на результатах, а подражание большинству - подражанием, основанным на частоте. Они также выделяют третий вариант - подражание, основанное на признаках, которое относится к подражанию избранным характеристикам определенных продуктов.
11 . Шарапов и Росс (2023).
12 . Эйзенхардт и Салл (2001).
13 . Эйзенхардт и Салл (2001).
14 . См. также обсуждение в главе 9, посвященное принятию решений в Intel с точки зрения ее лидеров, Энди Гроува и Гордона Мура.
15 . Салл и Эйзенхардт (2015).
16 . Артингер и Гигеренцер (2016).
17 . Томадсен (2007).
18 . Berg (2004).
19 . Гигеренцер (2022a).
20 . Бингем и Эйзенхардт (2011).
6 Инновации
Превращение идей и изобретений в продукты и услуги, пользующиеся успехом на рынке, то есть инновации, - сложная задача. Чтобы справиться с этой задачей, инновационные организации полагаются на умную эвристику. 1 На самом деле термин "эвристика" этимологически связан с творчеством: в древнегреческом языке εὑρίσκω (heurískō) означает "я нахожу, открываю". Исследователь предпринимательства Мэтью Манимала определил более 100 эвристик, используемых в предпринимательских предприятиях. 2 Он обнаружил, что высокоинновационные предприятия, как правило, используют иной набор эвристик, чем менее новаторские. Например, по сравнению с менее инновационными стартапами, эвристики инновационных предприятий в большей степени ориентированы на наращивание потенциала, органический и интегрированный рост, ориентацию на людей и ценности, а также на постоянную разведку и обучение. В этой главе мы рассмотрим ряд умных эвристик, которые помогают организациям становиться и оставаться инновационными. Однако прежде давайте рассмотрим условия, при которых инновации возникают в первую очередь.
Почему крупные инновации часто приходят из небольших стартапов?
Можно было бы предположить, что крупные инновации приходят в основном от больших корпораций с большими финансовыми ресурсами, многочисленным и хорошо обученным персоналом и отличными отделами исследований и разработок (R&D). Но довольно часто революционные инновации приходят от небольших стартапов. Взять хотя бы Facebook: хотя он и не изобрел социальные сети, он произвел революцию в социальном взаимодействии и нашем представлении о дружбе благодаря использованию Интернета в качестве социальной среды в глобальном масштабе. 3 Google, тем временем, изменил то, как мы ищем информацию, PayPal произвел революцию в онлайн-платежах, а Netflix изменил то, как мы развлекаемся с помощью онлайн фильмов и шоу по требованию.
