В процессе создания стандартов принимает участие каждый работник, однако это отнюдь не означает, что каждый из них должен внести свою лепту, создав собственный стандарт. Швейцарские часовые мастера не имели права изобретать собственные единицы времени. В условиях жесткой конкуренции с Sun Microsystems, Microsoft очень редко позволяет своим разработчикам писать программы, используя версию Java, принадлежащую Sun. Учителя не имеют права изменять учебный план, исходя из собственных предпочтений, так как существует государственная система оценки знаний.
Это не означает, что менеджмент будущего будет жестким и тотальным. Это лишь означает, что служащие должны проявлять свою креативность и индивидуальность с учетом стандартов.
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 3: НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СРЕДСТВАМ ЗАСЛОНИТЬ ЦЕЛЬ
Инструкции оправданны, только если они не затмевают желаемого результата
Марк Б., менеджер крупной консалтинговой компании, взял билет на четырехчасовой рейс Нью-Йорк — Чикаго. Самолет уже был на взлетной полосе, когда в потрескивающих динамиках прозвучало: «В связи с ухудшением погодных условий вылет задержан. Экипаж будет информировать вас об изменении ситуации».
Пассажиры приуныли. Задержка вылета хуже, чем отмена рейса. В случае отмены вы можете принять хотя бы какие-то меры, например поменять билет. А тут вы уже не можете ничего поделать. Самолет может задержаться и на пять минут, и на два часа. Погодные условия непредсказуемы.
Марк нажал кнопку вызова и спросил стюардессу: «Возможно ли вернуть самолет на терминал и высадить нас?»
Стюардесса, конечно же, не раз слышавшая подобные вопросы, покачала головой: «Извините, сэр, но мы не можем пропустить время вылета, а когда его разрешат — неизвестно».
Марк начал думать, чем бы себя занять. В салоне было запрещено использовать компьютеры, а за три телефонные линии боролась сотня пассажиров. Он уставился в иллюминатор. Спустя три часа он все еще смотрел в иллюминатор. За стеклом взлетали целые эскадрильи самолетов. Он снова подозвал стюардессу: «Послушайте, мы здесь стоим уже несколько часов. Почему вы не можете хотя бы выпустить нас из самолета? Это выгодно вам, потому что вам не придется мучиться с таких количеством озверевших пассажиров. Это выгодно аэропорту, потому что мы потратим деньги в его магазинах и ресторанах. Мы, пассажиры, будем просто счастливы. Пожалуйста, давайте вернемся на терминал».
Стюардесса, явно сочувствуя ему, заговорщически прошептала: «Сэр, боюсь, что качество обслуживания в этой авиакомпании измеряется в том числе и своевременными вылетами. К сожалению, своевременность вылета рассчитывается по времени, когда мы покинули терминал, а не когда мы взлетели. Сами понимаете, нам невыгодно возвращать пассажиров обратно на терминал».
Это характерный пример того, как шаги, разработанные для достижения цели — в данном случае потребительской удовлетворенности, — в действительности только мешают. Внимательно изучив данную ситуацию, вы увидите и другие, еще более серьезные препятствия для возвращения на терминал: заработная плата экипажа самолета и технической команды зависела от того, когда самолет покидал терминал.
Конечно, некоторые пилоты самостоятельно принимали решение, считая, что удобство для пассажиров важнее, чем будущие рейтинги своевременных вылетов или их собственное вознаграждение. Но вряд ли можно обвинять остальных в том, что они решили придерживаться проторенного пути и проигнорировали самый важный результат — потребительскую удовлетворенность.
Оглянитесь вокруг, и вы увидите много примеров, когда инструкции мешают достижению результата, для которого они были разработаны.
В какой-то момент службы бронирования отелей решили, что клиентам нравится, когда на их звонки отвечают после трех гудков. Должностные инструкции были переписаны, отделы перегруппированы, схема вознаграждений изменена таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно отвечать на звонок не позже, чем после третьего гудка. Однако оказалось, что клиентам глубоко безразлично, когда снимут трубку. Для них главное — получить исчерпывающие ответы на интересующие их вопросы. Но работники отдела ресепшен торопились закончить разговор, чтобы успеть ответить следующему клиенту не позже, чем прозвучит третий гудок. Клиенты чувствовали, что от них отделывались слишком быстро. Средства затмили цель.
Наверное, самым ярким примером являются заранее заготовленные тексты. Многие менеджеры считают, что единственный способ обеспечить достойный уровень обслуживания — это научить тех, кто принимает звонки, говорить правильные слова.
Как часто вам приходится слышать подобный пассаж:
