Кто-то может сказать, что если теперь в центре внимания работники, а компании не могут гарантировать им пожизненной занятости, то роль менеджера теряет свое значение. Ему остается просто следить за тем, чтобы люди выполняли свои обязанности сегодня, и не беспокоиться о том, что они будут делать завтра. Это уже личное дело работника. Кроме того, при вложении стольких сил и времени в своих людей менеджера неизбежно подстерегают разочарования. Тот, кого ты так любовно пестовал, может в любой момент оставить компанию.
Такая перспектива не устраивает лучших менеджеров. Они знают, что и при новом подходе к развитию карьеры у них есть важная задача. Они могут выравнивать поле для игры. Они могут держать зеркало. И они могут обеспечивать подстраховку.
ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ВЫРАВНИВАЮТ ПОЛЕ ДЛЯ ИГРЫ
Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов. Это не убережет от ошибок, но теперь, скорее всего, человек сосредоточится не на той работе, где он преуспевает, а на той, которая принесет ему длительное удовлетворение, на которой ему захочется остаться надолго.
На этом выровненном игровом поле вы услышите удивительные вещи; вам и в голову не приходило, что такое может быть. Вот, например, обращение Джеффа Х., продавца компьютерного обеспечения, к своему непосредственному начальнику:
«Я люблю свою работу. Я лучше всех в компании с ней справляюсь. Я зарабатываю на ней много денег. Я никогда не думал, что буду иметь такое влияние. Поэтому я говорю вам, моему начальнику: ваша главная задача при работе со мной — сделать все возможное, чтобы меня больше никогда не повышали. Если вы сможете этого добиться, я буду работать с вами всю свою жизнь».
ДЕРЖАТЬ ЗЕРКАЛО
Лучшим менеджерам великолепно удается держать зеркало. При этом они ухитряются поддерживать обратную связь с тем, кто в него смотрит. Не следует путать это с ежегодными отчетами по оценке работы, построенными на замысловатых анкетах, или с выборами «человека месяца».
Лаура Т., исполнительный директор нефтехимической компании, разработала собственную программу и назвала ее Excel. Раз в квартал она встречается с каждым из своих 22 подчиненных. «Мы делаем краткий обзор достижений за последние три месяца, а затем обсуждаем следующие три месяца. Каковы наши планы и цели? Какие методы оценки мы будем использовать? Что человеку нравится делать? Как он организует свою работу, чтобы достичь максимального результата?»
Мартин П., шеф полиции, тоже проводит подобные беседы, хотя и в другом режиме: «У меня 15 подчиненных, и с каждым из них я провожу около 20 минут в неделю, обсуждая результаты его проектов, анализируя, что можно улучшить и как я могу ему в этом помочь. Например, с одним из моих ребят я беседовал в прошлом месяце, правда, тогда нам не удалось ничего прояснить. Однако мы смогли конструктивно пообщаться в самолете, во взятой напрокат машине, за обеденным столом и в фойе отеля».
Джефф Х. просто назначает день, когда он сопровождает каждого из своих подчиненных к клиенту. «Мы едем, разговариваем, я расспрашиваю, с какими проблемами им приходится сталкиваться, наблюдаю за тем, как они общаются с клиентами. Мне нужно видеть их в работе. В офисе я рассказываю им о своих впечатлениях, мы обсуждаем их планы и цели и вместе разрабатываем план дальнейшего развития. Моя роль состоит не в том, чтобы указывать на ошибки и исправлять людей. Я должен понять их стиль работы и реально оценить, чего они могут добиться».
Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов. Вне зависимости от подхода все они стремятся делать одно и то же: держать зеркало так, чтобы позволить человеку разобраться в самом себе, понять, кто он, как работает и ради чего работает.
Нам удалось выделить три общие черты такого общения.
Во-первых, обратная связь носит регулярный характер. Периодичность встреч варьируется в зависимости от потребностей подчиненного. Но независимо от того, происходят ли эти встречи по двадцать минут в месяц или по часу в квартал, они — неотъемлемая часть взаимодействия начальника с подчиненными. В среднем на обсуждение стиля и результатов работы каждого сотрудника уходит четыре часа в год. Один менеджер сказал: «Если вы не можете выделить каждому из своих подчиненных четыре часа в год, то у вас либо слишком много подчиненных, либо вам нечего делать в менеджерах».
