Несколько лет назад известный телевизионный шеф-повар Джейми Оливер обнародовал информацию о скандально низком качестве пищи, которой кормят детей в британских школах. Средняя сумма, выделяемая на питание одного ребенка, равнялась примерно одному доллару. Блюда содержали большое количество пережаренного жира, сахара и соли и 10 % восстановленного сушеного мяса. Политики отталкивали друг друга локтями, стараясь первыми вскочить в омнибус реформы школьного питания, и правительство обещало немедленную революцию. Но потом оказалось, что сотни школ были завязаны на 25-летних PFI-контрактах с кейтеринговыми компаниями, предусматривавших суровые финансовые санкции за изменение условий. Частные подрядчики включили восстановленные мясные изделия в условия к своим контрактам, а также прибыль от тысяч торговых автоматов, продающих газированную, жирную, соленую гадость. Контракт на 25 лет может быть вполне оправдан, когда речь идет о строительстве и техническое обслуживание туннеля под Ла-Маншем, но это чистое безумие для простых, не требующих крупных капиталовложений кейтеринговых услуг.
Помимо контрактной или операционной зависимости существует зависимость, основанная на привычке или инерции.
Банки умело пользуются инертностью клиентов. Однажды открыв счет, большинство людей не меняют его и даже не проверяют, по-прежнему ли они получают хорошие ставки. Поэтому банки привлекают новых клиентов высокими, убыточными для себя ставками, а через шесть месяцев спокойно их снижают. Мало того, многие люди просто забывают про свои старые сберегательные и чековые счета. Однажды я работал с небольшим ссудо-сберегательным учреждением в Нью-Йорке, где 20 % счетов были «спящими» и зарабатывали нулевой процент.
Да, в 95 % или даже 99 % случаев. Хотя иногда бывают нестандартные ситуации, когда лучше применить альтернативные стратегии.
Некоторое время назад я работал с компанией, которая была основным европейским покупателем малораспространенного капитального оборудования. Рынок у такого оборудования небольшой, на нем работали всего два конкурирующих производителя, и ни один из них не зарабатывал на своем бизнесе хоть сколь-нибудь существенных денег. В результате ни тот ни другой не инвестировали в разработку новых продуктов в течение многих лет, и оба балансировали на грани банкротства.
Мой клиент хотел уменьшить затраты на оборудование, но чтобы при этом поставщики вкладывали деньги в разработку оборудования нового поколения.
В данном случае правильной стратегией была консолидация всех заказов у одного поставщика, даже если это означало неизбежный крах его конкурента и, как следствие, исчезновение конкурентного рынка в будущем. Благодаря дополнительным объемам оставшийся поставщик мог снизить себестоимость и цену продукции и со временем выйти на такой уровень прибыли, который позволил бы ему вкладывать средства в новые разработки.
Мы понимали долгосрочный риск превращения в заложников единственного поставщика. Но в нашем распоряжении оставался один действенный рычаг: отказаться на год от покупки нового оборудования и продержаться какое-то время благодаря модернизации и восстановлению старого оборудования. Наше решение отложить покупку на один год лишало поставщика львиной доли прибыли за этот год – угроза не менее эффективная, чем наличие сильного конкурента.
