Сокращение затрат полностью

Фонды прямых инвестиций – хороший пример. Прямые инвесторы выкупают малорентабельные подразделения публичных компаний или даже целые компании, переживающие не лучшие времена, и выжимают из них золото. Каким образом? Они проводят стратегическое репозиционирование, избавляются от неперспективных или непрофильных направлений деятельности, реинвестируют в меньшее число областей с высоким потенциалом. Они существенно увеличивают долговую нагрузку и вводят более сильные стимулы для горстки топ-менеджеров. Но главным инструментом в их алхимии является радикальное снижение затрат. Они массированно сокращают затраты; они упорно и беспощадно атакуют каждую статью затрат, особенно административные и накладные расходы (за исключением собственного вознаграждения, разумеется).

Если взять медленно растущий бизнес с операционной прибылью в 5 % и сократить 10 % затрат, размеры прибыли утроятся до 15 % (ну хорошо, до 14,5 %, пока не раздались возмущенные голоса профессиональных финансистов – стратегическим консультантам позволено немного округлять цифры). Если вам удастся это сделать, сохранив бо́льшую часть клиентской базы, распродав неосновные направления деятельности или активы и увеличив долговую нагрузку, вы сможете получить пятикратную отдачу от своего вложения всего за несколько лет.

В далекие 1970-е гг. было принято считать, что хорошая стратегия предполагает четкий выбор. Вы не могли быть сразу всем для всех, не могли гнаться сразу за всеми зайцами.

В частности, считалось, что нельзя быть одновременно дешевле и лучше. Согласно Майклу Портеру, нужно было выбирать между стратегией низких затрат и стратегией дифференциации. Под дифференциацией подразумевались более высокое качество (реальное или воспринимаемое) и более высокая стоимость. Предполагалось, что подобная поляризация отражает поведение потребителей и, следовательно, показывает, как нужно конкурировать. То же самое касалось и стран. Вы могли выбирать между высококачественными и очень дорогими станками из Германии и дешевыми, но не очень надежными станками (это были 1970-е гг.) из Японии.

Но потом японцы изменили правила игры. Войдя на рынки в сегментах низких цен, они стали эталоном качества, надежности, передовых технологий, брендинга – короче говоря, всего, что ассоциируется у нас с дифференциацией. Honda и Toyota установили новые стандарты качества в производстве автомобилей, оставив далеко позади GM и Ford. То же самое произошло в области теле– и аудиоаппаратуры, фотоаппаратов и велосипедов. Японцы показали, что можно быть одновременно и дешевле, и лучше.

В последнее время вина Нового Света вытеснили с пьедестала французские вина по качеству и цене. В 1990-е гг. лидерство Dell на рынке персональных компьютеров обеспечивалось высокой производительностью и низкой себестоимостью в сочетании с превосходным обслуживанием потребителей.

Разумеется, в каждом правиле есть свои исключения: существуют области, где потребители по-прежнему воспринимают высокие затраты как свидетельство высокого качества, такие как парфюмерия, косметика, высокая мода, инвестиционный банкинг, консалтинг и юридические услуги. Но большинство компаний сегодня стараются быть дешевле и лучше, а потребители жаждут более дешевых и качественных товаров и решений. Жесткое управление затратами больше не рассматривается как идущее вразрез с высоким качеством, но считается его неотъемлемой частью.

Такая же поляризация обычно навязывалась и культуре компании. Либо вы были заботливым, опекающим своих сотрудников работодателем, либо вы были бессердечным скрягой. Кто захочет работать на последнего? Ну разве может он привлекать и удерживать таланты?

Это тоже ошибочная дилемма. Оказывается, лучшие сотрудники предпочитают требовательных работодателей. Они хотят работать в хорошо управляемых, прибыльных компаниях. Они не хотят тащить на себе тех, кто не умеет и не хочет работать.

Вот почему рациональное управление затратами – жизненная необходимость. Наращивание объемов продаж и формирование лояльной клиентской базы требует массы времени и сил. Стабильный рост доходов из квартала в квартал требует невероятных усилий. В то же время не нужно обладать незаурядными умственными способностями, чтобы взять под контроль такую составляющую бизнеса, как затраты. Что больше всего беспокоит, так это склонность компаний к раздуванию расходов, как только доходы начинают расти. Этому нет оправданий.

В период бума доткомов с 1997 по 2000 г. создавалось впечатление, будто целое поколение менеджеров, инвесторов и аналитиков никогда не слышало об управлении затратами. Все были увлечены новой парадигмой, тогда как единственное, что требовалось, – это повторение базового курса управления затратами.