Лучшая ситуация для поглощения – та, где можно получить надежную, весомую синергию затрат и одновременно хорошую синергию доходов: масштаб
Однажды я работал с крупной международной компанией, ведущим мировым производителем безалкогольных напитков. Компания приобретала небольшие европейские фирмы и бренды безалкогольных напитков и встраивала их в свою мощную систему распределения. В процессе этого она старалась по возможности максимально консолидировать административные функции приобретаемых фирм в едином головном офисе. Моя консультационная команда занималась тем, что составляла прогнозы по финансовым показателям после сделки и определяла приемлемую премию приобретения.
Ключевым предположением в этой модели была величина экономии, которой компания-покупатель могла добиться в накладных расходах приобретаемой фирмы. Моим непосредственным клиентом был специальный представитель генерального директора Берт, который работал в новой компании первые шесть месяцев после сделки, чтобы на месте контролировать внедрение новых структур. Я хорошо запомнил одну рабочую встречу с Бертом, на которой мы должны были решить, сколько накладных расходов (финансы, персонал, маркетинг – обычные области сокращения) останется в приобретенной фирме. Я полагал, что это может быть примерно 70 %, т. е. 30 %-ное сокращение, что было довольно смелым предположением в большинстве масштабных поглощений.
– Ноль, сказал Берт.
– Берт, они не могут быть нулевыми. Они никогда не бывают нулевыми. Нельзя добавить полдюжины новых брендов, сотни тысяч потребителей, три завода, и не увеличить центральных затрат. Это абсурд.
– Ноль, упрямо повторил Берт.
Его миссией была ликвидация. Накладным расходам пришел конец.
В итоге мы сошлись на 50 %, и Берт это сделал.
Наконец, я хочу обратить ваше внимание на поглощения, приносящие отрицательную синергию затрат. Ордена Почетного легиона здесь заслуживают французы – мастера в этом деле. Air France – лучший пример в этой области. До того как Европа ослабила государственное регулирование индустрии авиаперевозок, Air France приобретала все без исключения местные авиакомпании, которые имели больше пары турбовинтовых самолетов на том основании, что рынку нужен «порядок» и стабильные (т. е. высокие) цены. Одной из приобретенных авиакомпаний была Air Inter. Первым шагом после поглощения стало повышение зарплат персонала Air Inter до уровня Air France, т. е. примерно на 25 %.
Грамотное управление затратами помогает компании превратить ценообразование в эффективное оружие конкурентной борьбы.
