Еще со времен Гиппократа предпринималось бесчисленное количество попыток введения типологий характера. Например, в Европе и США до сих пор принята типология Майерс – Бриггс, восходящая к Карлу Густаву Юнгу. Те, кто имел удовольствие знакомиться с результатами собственного тестирования по опроснику MBTI или получал для интерпретации результаты такого тестирования кандидатов, наверняка испытывал определенное внутреннее разочарование, связанное с искусственностью такого описания. Хотя, нужно отдать должное, предложенные Юнгом шкалы эктраверсии – интроверсии и рациональности – иррациональности плотно укрепились в нашем житейском восприятии. Поэтому мы решили не пренебрегать этими шкалами как исходной «системой координат».
Большая практическая ценность оказалась в типологии, пришедшей из патопсихологии. Да-да, не удивляйтесь, почему именно оттуда. Просто в большой психиатрии врачи имеют дело с крайними формами личностных расстройств, яркими, гротескными нарушениями, выводящими на поверхность личностное ядро. Однако разбор клинических случаев мы с вами здесь не предполагаем. Ибо ни психиатрическая сторона акцентуаций личности, ни тем более зона пограничных личностных расстройств, или же психопатий, нами не рассматривается. Нас интересуют особенности ключевых сотрудников. Какие именно личностные особенности делают их ключевыми – вот вопрос, которому посвящена данная книга. Упомянув патопсихологию, мы лишь приоткрываем, откуда растут ноги в предложенной нами классификации личностных характеров.
То, что черты характера заостряются, «расцветают» в подростковом возрасте, понятно каждому родителю, если в доме подросток. Да достаточно вспомнить себя самого в этом возрасте! С годами, мы знаем, подростковые углы сглаживаются. Но особенности характера остаются. Просто они настолько для нас привычны, настолько примелькались, что мы перестаем их замечать. За исключением ну уж очень выраженных случаев, которые называются акцентуацией личности. Очень живо и образно «сфотографировал» типы акцентуации характеров в подростковом возрасте психиатр Андрей Евгеньевич Личко[11]
Мы воспринимаем характер как нечто внешнее. «Часто приходится встречаться с людьми, которые сетуют на свой характер, но вряд ли удастся найти хотя бы одного человека, который бы жаловался на свою личность»[12]. Но если поглубже копнуть эту тему, то, согласно Александру Асмолову, «характер понимается как фиксированная форма смыслового опыта, смысловых установок личности». Другими словами, наш осмысленный, а потом еще многократно переосмысленный опыт жизни, в том числе профессиональной, обретает для нас личностный смысл. Он также оказывается «запечатанным» в характере. А смысловые установки – своего рода главные психологические пружины, которые распрямляются, когда личность начинает действовать, чтобы направлять ее к достижению главных личностных целей, включающих и основные профессиональные цели[13]. «Именно смысловая установка определяет в конечном итоге устойчивость и направленность деятельности индивидуальности, ее поступки и деяния»[14]. Они тоже «запечатаны» в характере. Характер сотрудника вкупе с направленностью его поведения в таком понимании – это уже «конструкт».
Коль скоро мы заговорили о «конструктах» для построения организации, как нельзя кстати здесь исследования Белбина о типах ролей в командах топ-менеджеров при проведении деловых игр[15]. Прежде всего, касательно размера оптимально работающих команд. Путем наблюдений Белбин вывел, что наиболее работоспособной является команда из 10–11 человек. Если команда менеджеров больше, то начинает проявляться конформистское поведение, снижающее эффективность работы. Минимально возможное количество для рабочей команды менеджеров – четыре человека. Чаще всего, кстати, они обходятся без руководителя. Руководитель обязательно выбирается, когда команда состоит из 6 и более менеджеров.
Путем искусственного перебора различных вариантов формирования команд Белбин вывел основные командные роли, обеспечивающие ей успех. Причем, что интересно, со стороны может казаться, что определение ролей и их распределение между членами команды происходит «само собой» – эффективные команды, в отличие от неэффективных, об этом как то умеют договариваться.
