Специализация не является достаточным для капиталистов и менеджеров средством контроля на рабочих местах. Другое важное средство — научный метод, одно из направлений которого представлено научным менеджментом, представляющий собой попытку применить науку к управлению трудовым процессом от лица администрации. Согласно Брэверману, научный менеджмент — это наука «наилучшим образом управлять отчужденным трудом» (Braverman, 1974, p. 90). Научный менеджмент основан на серии этапов, цель которых — контроль над рабочим классом: собрать работников в цехе, предписать продолжительность рабочего дня, непосредственно осуществлять контроль, чтобы обеспечить качество, внедрять меры, направленные против невнимательности и разговоров, и установка минимально приемлемого уровня производительности труда. Полная картина научного менеджмента привносится в управление
Брэверман также считал машинное оборудование средством контроля над трудящимися. Современные механизмы появились на свет «когда траектория движения инструмента и/или ход трудовой операции задается устройством самого станка» (Braverman, 1974, p. 188). Проще заложить навык в машину, чем предоставить рабочему возможность этим навыком овладеть. Таким образом, станок осуществляет контроль над деятельностью рабочих. Менеджерскому персоналу, в свою очередь, проще контролировать работу станка, чем труд рабочего.
Брэверман доказывал, что посредством таких механизмов, как специализация труда, научный менеджмент и станки, менеджерский персонал способен контролировать работников физического труда. Несмотря на то, что все это лишь полезные догадки, в частности касательно той роли, которую Брэверман отводил контролю на производстве, особым вкладом Брэвермана в социологию явилась попытка распространить данный вид анализа и на рабочую силу, которая никогда не фигурировала в анализе трудового процесса Маркса. Брэверман доказывал, что «белые воротнички» и служащие не подлежат тому же самому процессу контроля, который применялся в отношении к работникам физического труда в прошлом веке (Schmutz, 1996).
В качестве примера Брэверман приводит «белых воротничков»— служащих канцелярии. Одно время считалось, что они отличаются от работников ручного труда своей одеждой, навыками, подготовкой и карьерными перспективами (Lockwood, 1956). Однако сейчас обе эти группы подлежат одному и тому же способу контроля. Так, стало более сложно проводить различия между фабрикой и современным офисом заводского типа, так как трудящиеся в последнем случае все более пролетаризируются. С одной стороны, объем труда служащих канцелярии вырос, а также их труд стал более специализированным. Это значит, что, помимо всего прочего, умственные и физические аспекты офисной работы были разделены. Офис-менеджеры, инженеры, техники в настоящее время заняты умственной работой, тогда как линейные служащие канцелярий выполняют не более чем задания физического плана, например набивают тексты. В результате уровень квалификации, необходимый для выполнения подобной работы, снизился, и такая работа практически не требует обучения.
В настоящее время научный менеджмент проникает и в офис. Задания служащих были научно изучены и в результате этого исследования упрощены, рутинизированы и стандартизированы. Наконец, в офис «вторглась» механизация, главным образом благодаря компьютерам и компьютерному оборудованию.
Применяя эти механизмы в канцелярской работе, менеджерам проще осуществлять контроль над служащими. Вряд ли подобные механизмы контроля так же сильны и эффективны в офисе, как и на заводе; тем не менее, существует тенденция развития «заводов»[42] «белых воротничков».
