Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis полностью

Есть большая доля истины в поговорке "место, где ты стоишь, зависит от того, где ты сидишь". Red Hat Analysis - это техника рефрейминга6, которая требует от аналитика принять и принять решения, соответствующие культуре иностранного лидера, сплоченной группы, преступника или конкурента. Это сознательное усилие представить ситуацию так, как ее воспринимает объект, помогает аналитику получить другой и, как правило, более точный взгляд на проблему или вопрос. Рефрейминг проблемы обычно меняет точку зрения аналитика, превращая его из аналитика, наблюдающего и прогнозирующего поведение противника, в лидера, который должен принять сложное решение в рамках данной оперативной культуры. Этот процесс переосмысления часто вводит новые и различные стимулы, которые могли бы не учитываться в традиционном анализе. Например, в ходе учений Red Hat участники могли бы задать себе такие вопросы: "Чего ждут от меня мои сторонники?" "Действительно ли мне нужно принять это решение сейчас?" "Каковы последствия принятия неверного решения?" "Как отреагируют Соединенные Штаты?"

Метод

Соберите группу экспертов с глубоким знанием цели, оперативной обстановки, личности, мотивов и стиля мышления старшего лица, принимающего решения. Если это возможно, постарайтесь включить в группу людей, хорошо знакомых с культурой противника, говорящих на том же языке, имеющих ту же этническую принадлежность или много живших в данном регионе.

Представьте экспертам ситуацию или стимул и спросите их, как бы они поступили, столкнувшись с этой ситуацией. Например, вы можете попросить отреагировать на такую ситуацию: "Соединенные Штаты только что ввели санкции против вашей страны". Или: "Мы собираемся запустить новый продукт. Как, по-вашему, отреагируют наши конкуренты?". Причина, по которой необходимо сначала спросить экспертов, как бы они отреагировали, заключается в том, чтобы установить базовую линию для оценки вероятности того, что противник отреагирует иначе.7

После того как эксперты сформулировали, как бы они отреагировали или поступили, попросите их объяснить, почему, по их мнению, они повели бы себя именно так. Попросите экспертов перечислить, какие основные ценности или основные предположения мотивировали их поведение или действия. Опять же, этот шаг устанавливает базовую линию для оценки того, почему противник, скорее всего, отреагирует иначе.

После того как они убедительно объяснят, почему они решили действовать именно так, попросите экспертов поставить себя на место противника или конкурента и смоделировать, как бы отреагировал их противник или конкурент. На этом этапе эксперты должны спросить себя: "Разделяет ли наш противник или конкурент наши ценности, мотивы или методы работы?" Если нет, то как эти различия заставляют их действовать так, как мы, возможно, не предполагали до участия в этом упражнении?

Если вы пытаетесь предугадать действия группы или организации, воспользуйтесь техникой ролевых игр. Чтобы получить культурный опыт, которого в противном случае может не хватить, используйте метод Дельфи ( глава 9 ) для привлечения экспертов, находящихся в разных географических точках.

Представляя результаты, опишите альтернативные варианты, которые рассматривались, и обоснование выбора пути, по которому, как считается, человек или группа пойдут с наибольшей вероятностью. Рассмотрите другие, менее традиционные способы представления результатов анализа, например следующие:

- Описание гипотетического разговора, в котором лидер и другие игроки обсуждают проблему от первого лица.

- Составление документа (набора инструкций, военных приказов, директивных документов или директив), который, скорее всего, создаст противник или конкурент.

На рис. 8.4 показано, как можно использовать технику "Красная шляпа" для поимки грабителей банков.

Рисунок 8.4 Использование анализа Red Hat для поимки грабителей банков

Источник: Эрик Хесс, старший менеджер по биометрическим продуктам, MorphoTrak, Inc. Из неопубликованного доклада "Распознавание лиц для уголовных расследований", представленного на конференции Международной ассоциации аналитиков разведки правоохранительных органов, Лас-Вегас, 2009 г. Воспроизводится с разрешения.

Потенциальные ловушки

Прогнозирование человеческих решений или результатов сложного организационного процесса затруднительно при самых благоприятных обстоятельствах. Например, насколько успешно вы сможете спрогнозировать сложные решения, которые предстоит принять президенту США или даже мэру вашего города? Еще сложнее иметь дело с чужой культурой и значительными пробелами в доступной информации. Зеркальной визуализации трудно избежать, поскольку в отсутствие глубокого понимания чужой ситуации и культуры ваши собственные представления кажутся единственным разумным способом взглянуть на проблему.