Сверху вниз полностью

О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты, предпринимая исследовательские путешествия в мир инноваций и изменений.

Кроме того, большие иерархические организации отличаются друг от друга, поэтому неудивительно, что они по-разному справляются с изменениями, навязываемыми меняющейся окружающей средой. Некоторые выбирают один стиль управления и делают его основным фактором своей корпоративной культуры. Другие сопротивляются, изолируя трудные внутренние группы, члены которых требуют перемен. А третьи изолируют такие группы по другой причине: с целью предоставить им достаточно пространства, чтобы они могли выступить инициаторами перемен. Некоторые крупные иерархии вводят матричные или другие горизонтально и диагонально связанные структуры, которые должны помочь им справиться со все возрастающей и многогранной сложностью стоящих перед ними задач. Другие стараются действовать, как маленькие, чтобы набрать скорость и мобильность. Некоторые пытаются свести к минимуму свои собственные иерархические конструкции в надежде стать более гибкими и быстрее распознавать изменения в окружающей их среде. Другие же стремятся как можно быстрее овладеть технологиями, считая, что технологии это те гормоны, которые сделают их сильными, проворными и способными быстро реагировать. А кое-кто даже с нетерпением ждёт того времени, когда технологии решат человеческие проблемы, просто избавившись от большинства людей.

Многие организации неплохо справляются с привнесением новых идей под сень своих шатров, однако у них не получается вплести эти идеи в свою культуру. Тогда они вываливают мешок с барахлом перемен на колени менеджеров среднего звена, ожидая, что те свяжут воедино и воплотят все это многообразие.

Такие странности жизни менеджеров среднего звена в больших иерархических организациях заслуживают большего внимания. Именно поэтому Часть Третья посвящена взлётам и падениям среднего уровня управления в больших иерархических организациях.

Первая и Вторая части этой книги рассматривают человеческие организации, делая упор на организации. Третья Часть обращается к другой составляющей — людям, работающим в организациях. Что означают все эти изменения для людей, которые работают внутри иерархий, особенно для огромного клана под названием «менеджеры среднего звена»? Именно они должны внедрять изменения и хорошо выполнять свою работу, находясь в рамках постоянно усложняющихся структур. Глава 6 посвящена власти. Иерархические организации наделяют своих менеджеров различными уровнями власти. Эта власть должна служить тем инструментом влияния, с помощью которого менеджеры могут воздействовать на бизнес-процессы, контролировать их и управлять ими. Кроме того, при помощи этого инструмента люди, находящиеся выше в иерархии, могут требовать от своих подчинённых достижения определённых результатов. Традиционная логика считает, что раз менеджеры наделены властью, они по праву и должны отвечать за выполнение работы.

Более того, власть обладает особой чертой. Определённая её часть не только предоставляется менеджерам, но — приклеивается к ним. Менеджеры не могут избавиться от неё, как бы они ни старались.