Сверху вниз полностью

Приведу небольшой пример: недавно я был приглашен на обед с С КО и председателем правления небольшой технической компании. Вот проблема, в решении которой они рассчитывали на мою помощь. Самый креативный, продуктивный и пользующийся профессиональным уважением менеджер в их компании имел «сложный» характер. Но он приносил больше контрактов, чем все остальные сотрудники. Он был подвержен приступам гнева и сарказма. Он постоянно оскорблял людей, работавших на него, и остальных своих коллег. Он часто кричал в присутствии многих людей, что тот или иной сотрудник «дурак» или что он «некомпетентен». CEO сказал, что он вносил столько раздора в компанию, что несколько других ценных сотрудников пригрозили уволиться, чтобы «не выносить больше этого бреда». Но все же Генри был настолько эффективен в своей работе, что эта молодая, растущая, почти неавторитарная компания могла бы испытать без него серьёзные неприятности.

CEO и председатель правления хотели узнать моё мнение о найденном ими выходе, решении, которое, как и их компания, было техническим — в данном случае, химическим. Они хотели, чтобы я помог уговорить Генри начать принимать Prozac[31]. Они считали, что это успокоит его. Я отказался. Я не был знаком с Генри и не хотел говорить с ним об этом. Так что они сделали это без меня.

Я не знаю, сработало ли их решение. Бьюсь об заклад, что не сработало. Я считал, что рано или поздно CEO должен будет применить свою власть и выбрать между организацией и этим ценным, но сеющим рознь и вражду человеком.

Многие лидеры организаций опираются на высокие моральные ценности, среди них — несколько отважных авторитарных демократов, руководителей, которые активно и сознательно использовали свою власть для построения институтов, характеризующихся низкой степенью авторитарности. Ранее мы уже упоминали о них вскользь, а теперь они заслуживают более пристального внимания.

Некоторые компании регулярно попадают в список «100 лучших компаний-работодателей», публикуемый журналом Fortune.⁵ В одной из предыдущих глав я использовал этот список в качестве небольшой базы данных. Но как эти компании достигают успеха? Один из наиболее распространённых путей выглядит парадоксально. Некоторые организации становятся открытыми, демократичными и социально ответственными, потому что их авторитарные лидеры (как правило, их основатели) твердо верят в индустриальную демократию. Эти лидеры используют свою власть, чтобы культивировать то, во что они верят: неавторитарный, ориентированный на людей стиль управления. Вместо того чтобы создавать автократические организации, они создают квазидемократические, однако используя при этом квазиавторитарные, иерархические методы.

Например, трое основателей компании Saga Foods (где в последние годы своей жизни работал Абрахам Маслоу) — «Ханк» Андерсон, «Вили» Лафлин и Билл Скандлинг — поступили именно так. Они работали вместе, когда учились в университете, предоставляя услуги питания в Hobart College на севере штата Нью-Йорк. Окончив университет, они решили создать компанию, чтобы делать то, что умели — предоставлять качественные услуги питания другим колледжам и университетам. Их небольшая начинающая фирма стала процветать отчасти потому, что они оказывали хорошие услуги за умеренную цену, но также благодаря тому, что с момента своего основания она была ориентирована на людей. Они просто решили, что Saga будет применять гуманистические методы, и поступали именно так. Они обращались за помощью ко многим ведущим учёным в области общественных наук, включая Маслоу, стремясь внедрить гуманную, нравственную и продуктивную культуру в своей растущей и, естественно, иерархической компании.

В 1985-м, в последний год независимого статуса компании, продажи Saga превысили $1,25 млрд, а прибыль составила $29 млн. Через год, в 1986-м, Билл Скандлинг написал пророческие слова: «Над нами начали кружить хищники».⁶ Как и многие другие эффективные и сравнительно небольшие компании, Saga исчезла в том же году, став лакомым куском, проглоченным гораздо большей иерархией.