Некоторые менеджеры-лидеры сталкиваются с такими моральными кризисами реже, чем другие. Некоторые регулярно недвусмысленно дают понять, насколько высоки их этические стандарты; это становится широко известным, и их редко пытаются нарушить. Другие, редкие люди не сталкиваются с подобными проблемами по прямо противоположной причине: их стандарты настолько низки, что почти ничто и никогда не может нарушить их.
Многие опытные менеджеры с высокими этическими стандартами используют свое понимание самих себя и своих организаций, чтобы помочь им пробраться через этические минные поля. Они развивают навыки властного присутствия, которые помогают им справляться с подобными дилеммами, сохраняя и свою целостность, и свое положение. Другие, столкнувшись со слишком большим количеством таких случаев, решают покинуть неприятную иерархию. Несмотря на огромные личностные издержки, они выбирают другой образ жизни. А некоторые просто сдаются, становясь безвольными пешками, выполняющими волю своих иерархий.
Этот последний вариант обычно плохо заканчивается как для менеджера, так и для организации. Со временем он почти всегда приводит к одному или обоим из двух возможных результатов. Эти менеджеры могут стать организационным балластом; лишённые практически всей своей власти, сосланные на мрачные пустыри своих организаций, они страдают от жалости, презрения или равнодушия своих коллег. Или, что ещё более опасно, такие личности становятся одержимыми тем единственным видом влияния, которое ещё остается у них, — своей формальной властью. Берегитесь таких мужчин и женщин! Возможно, они заслуживают сострадания, но они очень опасны. Они подхалимничают перед вышестоящими и терроризируют подчинённых.
Вот, наконец, квази-силлогизм одной из первых глав:
Если ответ
Но мы можем и по-прежнему донимать их, чтобы они стали лучшими гражданами, привели себя в большее соответствие с поддерживаемыми обществом ценностями. Мы можем продолжать давить на них, чтобы они действовали, становились более гуманными, уделяли больше внимания связям даже по мере того, как они становятся всё более «систематичными». Некоторые храбрые организационные лидеры уже давно доказали возможность двигаться таким способом. Сейчас это может быть труднее, чем даже несколько лет назад, поскольку несущийся мир и ускоряющиеся технологии толкают иерархии в другом направлении. Но это можно сделать. В самом деле, мир делает контрапункт позитивной гуманизации ещё более насущным.
Существует множество хороших причин толкать организации к чему-то, более напоминающему демократию, но вот самая лучшая. Организации, как и их лидеры, должны идти по гуманистическому пути просто на основании одной из самоочевидных истин: «Так делать — хорошо, так делать — правильно». Высшим руководителям, возможно, даже больше, чем младшим менеджерам, нужно вновь и вновь напоминать, что их положение подразумевает гораздо более серьёзные обязанности, чем простое увеличение акционерного капитала.4
Большие иерархии никуда не денутся, по крайней мере, какое-то время они будут заполнены людьми вроде вас, менеджеров-лидеров, и нас, ваших коллег по человеческой расе. Так что, как бы высоко или низко мы ни находились на иерархической лестнице, давайте вести себя как ответственные, цивилизованные человеческие существа.
Давайте поможем сделать наши организации, какими бы иерархическими они ни были, более благодатными местами обитания для других ответственных, цивилизованных человеческих существ. Возможно, нисходящие иерархические организации неизбежны, но они не обязательно должны быть ядовитыми.
