Но осознание того, что мы навсегда заглянули в пасть катастрофы, дало мне определенную долю осторожности при запуске чего-то нового: убедитесь, что вы знаете, что делаете, и что у вас достаточно денег, чтобы продолжать это делать.
Это была не единственная проблема, с которой Clinique столкнулась в первые годы своего существования.
В раю были проблемы. Кэрол Филлипс занимала должность директора Clinique, но существовало внутреннее противоречие между ее взглядами на то, как медленно развивать бренд, и более агрессивным подходом отдела продаж. Кэрол была расстроена, как и я. И тут Кэрол сделала сенсацию: она сказала мне, что хочет уйти. Хотела уйти?! Clinique не была бы Clinique без Кэрол. Она даже писала служебные записки зелеными чернилами Clinique.
Я обратился к своему брату, Рональду. Я попросил его вмешаться и стать партнером Кэрол. Они с Кэрол были золотыми.
Затем Рональд сделал вдохновляющий шаг: он привлек Джейн Циммерман (которая стала Джейн Валентас) на должность арт-директора Clinique. Вот это команда! Продажи и прибыль Clinique взлетели до небес.
У нас была не только отличная творческая команда в лице Кэрол, Джун Лиман и Рональда, но и то, что за годы работы в Vogue Кэрол поняла, что каждому главному редактору нужен управляющий редактор для управления операциями. Она назначила Юнис Вальдивию, которая и по сей день остается самым эффективным операционным директором из всех, что у нас были. Команда Clinique стала самой слаженной и управляемой командой в косметической индустрии.
Главный урок, который я усвоил, заключается в том, что каждому президенту бренда нужен противоположный набор навыков в его втором номере. Это то, что создает отличную команду.
Кстати, вы наверняка заметили, что почти вся команда руководителей Clinique состояла из женщин. (На протяжении многих лет, когда Clinique управляли женщины, ее P&L - баланс прибыли и убытков - всегда был выше, чем P&L любого другого нашего бренда). В этом и заключался секретный соус.
На самом деле я бы превратил это в формулу управления. Каждый раз, когда я открывал новый международный офис, я всегда хотел, чтобы во главе стояли два человека: мужчина и женщина. Когда я запускал Германию, у меня была женщина-руководитель и мужчина номер два. Когда я открывал Францию, у меня был руководитель-мужчина и женщина номер два. Всегда было по одному человеку, каждый со своим складом ума. Эта модель была формулой "один плюс один равно три".
Компания Clinique была запущена как раз в то время, когда в Соединенных Штатах начала расти инфляция. В 1968 году инфляция составляла около 4,5 %, а за следующие шесть лет она выросла почти в три раза и превысила 12 %.⁹ Обычная бизнес-стратегия диктовала нам повысить цены.
Я пришел к Кэрол, чтобы обсудить повышение цен. Кэрол сказала "нет": она отказывалась повышать цены на продукцию Clinique, делая ставку на то, что увеличение объема продаж снизит наши расходы. И чем больше рос уровень инфляции, тем более упрямой она становилась. "Поверь мне", - сказала она мне, и я поверила. Невозможно построить великую компанию без участия людей, которые ею управляют.
Поначалу было нервно, но, как обычно, Кэрол оказалась права.
В то время как другие марки поднимали цены, пытаясь упредить инфляцию, мы оставались на высоте. Изначально Clinique выпускался по цене класса люкс, но решимость Кэрол держать удар привела к фактическому снижению цен в течение многих лет. Мы даже использовали это как основу для одного из самых успешных рекламных слоганов: "Какая цена отличной кожи?".
В результате акции Clinique стали легендарными. Магазинам приходилось ставить барьеры, чтобы сдерживать толпы. И по сей день я бесконечно благодарен Кэрол за нашу концепцию демократичных цен в престижных магазинах.
(Интересно, что когда мы запустили Clinique, наибольшую поддержку нам оказали универмаги, которые изначально отказались покупать Estée Lauder. Они не хотели позориться, говоря, что все это время были неправы, поэтому, когда мы выпустили новый бренд, они его горячо поддержали).
Clinique стал проходным брендом косметики и средств по уходу за кожей для молодых женщин, которые еще не могли позволить себе Estée Lauder. Они получали высококлассные услуги Estée Lauder по доступной цене. Мы получили годы феноменального роста и огромную базу новых клиентов, лояльность которых сохраняется и по сей день.
Другой растущей демографической группой, которая способствовала росту Clinique, были работающие женщины. Начиная с 1960-х годов, доля женщин в рабочей силе резко возросла - на 43 % за десятилетие с 1964 по 1974 год¹⁰ - особенно среди молодых женщин. У них не было времени на сложный уход за кожей и выбор различных средств для ухода за ней. Оптимизированный подход Clinique к уходу за кожей и выбор средств, упрощенный по типу кожи, подходил им как нельзя лучше.