Передо мной также стояла задача убедить весь наш отдел продаж в том, что будущее за магазинами, которые они раньше игнорировали. Мы разделились, чтобы победить: мы разделили наш отдел продаж таким образом, чтобы одна группа обслуживала традиционные, пусть и исчезающие, престижные семейные специализированные магазины, а другая сосредоточилась на "новых победителях".
Было бы несправедливо и неразумно поручать обоим заниматься одними и теми же проблемами продаж, поскольку я знал, что большие объемы продаж, которые мы получим от сетей "Новые победители", быстро перекроют продажи небольших специализированных магазинов. Две команды с продуманным балансом и надзором позволили нам одновременно управлять лодкой и сделать так, чтобы все были довольны... более или менее.
К счастью, у нас была именно та линейка продуктов, с которой мы могли работать.
Я давно хотела заняться цветовым бизнесом, но как? Revlon владела авторитетом в области цвета; выпуская каждую весну и осень новый цвет для "подбора по губам и кончикам пальцев", они подкрепляли его арсеналом телевизионной и журнальной рекламы, к которой мы и приблизиться не могли.
Усвоив урок реакции Revlon на нашу коллекцию "Вечерний макияж", я решил глубже погрузиться в цвет и создать не один оттенок, а целую коллекцию сопутствующих продуктов. Первым шагом стала новая коллекция макияжа глаз под названием Ready-to-Wear Eyes, представленная в сентябре 1969 года на двух страницах Vogue. В коллекцию "The Glistening Satin Eye", рекламируемую как первый великий модный образ 1970 года, вошли тональная основа для век и праймер под глаза, прессованные тени для век, подводка для век, глазурь для глаз, удлиняющая тушь для ресниц и торт для бровей. Вслед за этим мы выпустили "Второй великий образ моды 1970 года - матовый бархатный глаз", а затем - отдельные продукты для глаз, включая одну из первых жидких подводок.
Среди других цветовых историй - "Runaway Roses" 1976 года с семнадцатью оттенками помад, румян и лаков для ногтей таких цветов, как Strawberry Rose, Rose Bronze и Brandied Rose; ⁸ цвета "SunUp-SunDown" 1977 года; и цвета "Tea Garden" 1978 года.
Для каждого магазина мы разработали свою программу продвижения, запустив одну цветовую коллекцию в одном магазине в одном городе, а затем заменив ее другой акцией и другим магазином. Программа для каждого магазина была одинаково насыщенной. Поначалу было немного сложно, но как только мы вышли на старт, то уже не оглядывались назад.
"Новые победители" вывели Estée Lauder на такой уровень, о котором я и не мечтал. Наши продажи и прибыль резко возросли: в 1970-х годах годовой объем продаж превысил отметку в 50 миллионов долларов, через два года он удвоился и составил 104 миллиона долларов, а к 1975 году превысил 200 миллионов долларов.
Но жизнь стала намного сложнее.
Одним из самых полезных и, безусловно, одним из моих любимых видов деятельности в процессе построения бизнеса Estée Lauder было посещение наших магазинов. Эти визиты преследовали несколько целей. Первая - выслушать наших консультантов и покупателей, чтобы узнать, что происходит на самом деле. Вторая - дать понять, что их работа признана и оценена, и вдохновить их на новые свершения. Третья цель заключалась в том, чтобы дать понять всем, кто работает на нас, что посещение магазинов - важное дело.
Ритейлеры, работающие в "массовом бизнесе", называют это "проверками магазина". Однако я не считаю эти визиты проверками. Они являются инструментом обучения для руководства и мотивации для всех.
Если вы изучите военную историю, то обнаружите, что самые эффективные лидеры - это те, кто общается со своими войсками накануне битвы: Генрих V, обращающийся к своей "группе братьев" перед Азенкуром; вице-адмирал Горацио Нельсон, сигнализирующий британскому флоту, что "Англия ожидает от каждого человека выполнения его долга" в начале Трафальгарской битвы; генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, пожимающий руки десантникам перед их прыжком в день "Д". Мы в Estée Lauder вели войну на два фронта - с нашими "классовыми" конкурентами в престижных магазинах и с нашими "массовыми" соперниками в других местах. Нам нужно было сделать нечто большее, чем просто "проверить магазин". Нам нужно было учиться и вдохновлять - наших сотрудников, наши магазины и нас самих.
Как я уже говорила, я просто не могла устоять перед посещением наших магазинов - даже в медовый месяц! Поначалу я строил свой отпуск так, чтобы посещать наши магазины. Когда наши дети посещали летний лагерь, мы с женой Эвелин каждый август ездили в Чикаго. (Поскольку я всегда следил за нашими финансами, мы ездили на поезде - не на Twentieth Century Limited, потому что он был слишком дорогим, а на Commodore Vanderbilt. Я, однако, заплатил за отдельную каюту).