После завтрака Брин и Пейдж покинули дом Шрирама. Проявив в очередной раз веру в высокую эффективность объединения предпринимательской страсти с возможностями интернета, Безос немедля заявил Шрираму о своем желании лично инвестировать в Google. Шрирам ответил, что финансирование компании было завершено несколько месяцев назад, но Безос настаивал, сказав, что он хочет вложить деньги на тех же условиях, что и первые инвесторы. Шрирам пообещал решить эту проблему. Позже он встретился с учредителями Google и убедил их в том, что опыт Безоса и его набиравшая силу известность могли бы принести пользу молодой компании. Брин и Пейдж вылетели в Сиэтл и провели часовые переговоры с Безосом в его офисе, обсуждая в том числе такие технические вопросы, как организация компьютерной инфраструктуры. «Джефф рассказал очень много полезного во время наших первых встреч», – вспоминал Ларри Пейдж.
Таким образом, Джефф Безос стал одним из первых инвесторов компании Google, будущей соперницы его собственной компании, и четыре года спустя после запуска Amazon он имел в этом бизнесе личную долю собственности, которая сегодня могла бы быть оценена в более чем миллиард долларов (Безос категорически отказывается говорить, сохранил ли он все или часть своих акций Google после проведения этой компанией IPO в 2004 г.). «Его ви́дение оказалось пророческим. Похоже, что он способен заглядывать в будущее, – говорил Шрирам, покинувший Amazon в 2000 г., но до сих пор состоящий в совете директоров Google и даже спустя много лет не перестающий удивляться дальновидности Безоса. – Помимо прочего, он очень умен и прекрасно осознаёт, насколько далеко может продвинуться в том или ином деле».
Поскольку лихорадочные мечты Безоса каждый раз отходили на второй план перед лицом реальных трудностей, возникавших внутри компании, расширение ассортимента товаров происходило более методично. Начавшиеся в 1998 г. продажи музыкальных и видеодисков шли успешно, и вскоре Amazon уже обошла прежних лидеров на рынках этих товаров, CDNow.com и Reel.com. Сначала Amazon не удавалось выйти на прямые поставки дисков от музыкальных и видеостудий. Но здесь были свои посредники-дистрибьюторы, такие же, как Baker и Taylor в книжном бизнесе, которые позволили Amazon сперва закрепиться на новом рынке, а затем и заключать прямые договоры с крупными медиакомпаниями.
В начале 1999-го Безос, воодушевленный достигнутыми успехами, выбрал игрушки и электронику в качестве двух новых предметов интереса. Для продвижения категории игрушек Дэвид Ришер, старший вице-президент компании по розничной торговле, выбрал Харрисона Миллера, недавно получившего степень МВА в Стэнфорде, который в последний раз имел дело с игрушками, вероятно, когда учился в пятом классе своей нью-йоркской средней школы. Иными словами, Миллер абсолютно ничего не смыслил в розничной торговле игрушками, но, как случалось ранее и будет повторяться снова и снова, Безоса это совершенно не волновало. Он подыскивал универсальных менеджеров – он называл их «атлетами», – которые могли двигаться достаточно быстро и руководить крупными проектами.
Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целом – перспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.
Игрушки коренным образом отличаются от таких категорий товара, как книги, музыка или фильмы. На этом рынке не было дистрибьюторов, готовых поставить любое наименование продукции и принять обратно нераспроданные запасы. Крупные производители игрушек весьма тщательно взвешивали, какое количество товара они выделят каждому розничному продавцу. В свою очередь, розничным торговцам приходилось чуть ли не за год вперед определять, какие игрушки будут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, поскольку наибольший объем продаж приходился на шестинедельный предрождественский период безумного родительского расточительства. Если прогнозы ритейлеров не оправдывались, они оказывались в тяжелом положении, поскольку после праздников нераспроданные игрушки не представлялось возможным вернуть оптовику или производителю, и реализовать их было примерно так же сложно, как подгнившие фрукты. «Угадать с игрушками – это как сделать правильную ставку на того, кто выиграет „Оскар“, посмотрев лишь трейлеры к фильмам», – говорил Миллер.
