В то время как другие доткомы объединялись или погибали, Amazon выживала за счет того, что можно было назвать сочетанием убежденности, импровизации и удачи. В начале 2000 г. Уоррен Дженсон, консервативно настроенный новый глава финансового департамента компании, который ранее работал в Delta, а до этого в NBC, входящей в структуру General Electric, решил, что компания нуждается в усилении своей денежной позиции на тот случай, если начинающие нервничать поставщики начнут настаивать на более быстрой оплате Amazon отгружаемой ей продукции. Рут Порат, один из руководителей созданной Morgan Stanley глобальной технологической группы, посоветовал ему выйти на европейский рынок, и в феврале Amazon продала зарубежным инвесторам конвертируемые облигации на сумму 672 млн долл. На этот раз из-за колебаний фондового рынка и нависшей над мировой экономикой угрозы опрокидывания в рецессию процесс привлечения заемных средств проходил уже не так гладко, как прежде. Amazon пришлось предложить инвесторам гораздо более щедрую ставку в 6,9 % и более гибкие условия конвертации облигаций в акции – это был еще один признак происходивших рыночных перемен. Сделку удалось завершить всего за месяц до краха фондового рынка, после которого привлечение финансирования стало чрезвычайно трудной задачей для любой компании. Не будь этой вовремя сформированной финансовой подушки безопасности, Amazon уже в следующем году почти наверняка столкнулась бы с перспективой банкротства.
Тем временем усиливающийся скептицизм инвесторов и мольбы старших руководителей компании окончательно убедили Безоса в необходимости сбавить скорость. На смену требованию скорейшего роста пришла новая корпоративная мантра: «Наведем порядок в нашем доме». Теперь главными целями значились: дисциплина, эффективность и сокращение потерь. Штат компании, составлявший в 1998 г. 1500 сотрудников, разросся до 7600 человек к началу 2000 г., и в новых условиях даже Безос согласился с тем, что следует сделать передышку. Процесс расширения ассортимента магазина за счет новых товарных категорий замедлился, и, кроме того, Amazon изменила свою технологическую инфраструктуру, перейдя на использование свободно распространяемой операционной системы Linux. Компания предприняла также согласованные усилия, направленные на повышение эффективности своих отдаленных центров распределения. «Мы были вынуждены применять более творческий подход», – говорил Уоррен Дженсон.
Крах доткомов больно ударил и по сотрудникам компании, которые все эти годы соглашались неустанно работать, жертвуя своими выходными днями и интересами семьи в обмен на потенциальную возможность обретения фантастического богатства. Катастрофическое падение цены акций разделило компанию на две части. Сотрудники, присоединившиеся к Amazon на раннем этапе, успели озолотиться (хотя и они понесли существенные потери из-за падения фондового рынка). Многие же из тех, кто пришел в компанию лишь недавно, оказались держателями опционов на акции, которые теперь почти ничего не стоили.
Даже топ-менеджеры не скрывали своего разочарования. Трое из них позже вспоминали, как на закрытом совещании, состоявшемся в тот злополучный год, возникла идея записать на лекционной доске в два столбца все успехи и неудачи Безоса. Второй столбец включал в себя аукционы, инвестиции в другие интернет-компании и большинство приобретений Amazon. Второй столбец оказался намного длиннее первого, куда на тот момент попали лишь книги, музыка и видеодиски. Будущее новых товарных категорий, таких как игрушки, инструменты и электроника, оставалось под вопросом.
Но при всем том Безос никогда не выказывал никаких проявлений беспокойства по поводу диких колебаний умонастроений своих сотрудников. «Мы все метались по кабинетам со взъерошенными волосами, пытаясь сообразить, что нам делать дальше?» – рассказывал Марк Бритто, старший вице-президент компании. Но это не относилось к Джеффу. «Я никогда не видел, чтобы кто-нибудь еще был так спокоен, оказавшись в эпицентре шторма. В его венах текла ледяная вода», – продолжал Бритто.
На протяжении двух последующих бурных лет Безос занимался тем, что приспосабливал Amazon к быстро меняющимся рыночным условиям. В этот период он познакомился с двумя легендами розничной торговли, которые помогли ему сосредоточить свое внимание на преимуществах постоянно низких цен. Он изменил свое отношение к рекламе и попытался отыскать пути сокращения издержек, связанных с почтовой пересылкой товаров. Он демонстрировал нетерпимость к руководителям, не соответствовавшим его невероятно высоким стандартам. Та Amazon, которую мы знаем сегодня, со всеми ее атрибутами и особенностями, во многом является продуктом отчаянного противодействия Безоса и компании последствиям краха доткомов, их ответом на растущее неверие рынка в Amazon и ее руководителей.
