Но этот протест не шел ни в какое сравнение с паникой, начавшейся внутри самой Amazon. Менеджеры, занимающиеся продажами книг, поняли, что они потеряют выручку из-за конкурентов, торгующих на сайте их собственного магазина. Хуже того, недовольный действиями стороннего продавца клиент мог в конечном итоге оставить на сайте отрицательный отзыв. Менеджеры Amazon, занимающиеся закупками, теперь должны были противостоять разгневанным издателям и другим поставщикам, желающим знать, почему далеко не новые товары мелких и часто неофициальных продавцов выставлены на продажу на одной странице с их новыми экземплярами. Дискуссия продолжалась с разной степенью интенсивности в течение следующих нескольких лет, пока Amazon наращивала усилия в этом направлении и постепенно распространяла данный подход на другие товарные категории. По сути, сервис Marketplace создал сложности для ведения собственных продаж Amazon и, соответственно, для достижения тех высоких целей, которые сам Безос и определил.
«Представьте, что вы тот парень, которому поручено распродать товары стоимостью в „…надцать“ миллионов долларов, – говорил Крис Пэйн, вспоминая свою первую реакцию на появление сервиса Marketplace. – И тут приходит какой-то чудик, который выкладывает свой дешевый хлам на вашей же странице. Могу поспорить, вам бы это не понравилось».
Применение такой новой стратегии привело к многолетней напряженности в отношениях между различными подразделениями компании, между Amazon и ее поставщиками, а также между Amazon и профессиональными объединениями авторов и издателей. Однако ни один из этих конфликтов не заботил Безоса, покуда все, делаемое им, было направлено на то, чтобы предложить клиентам более широкий выбор товаров. С помощью одного блестящего и не слишком очевидного стратегического хода ему удалось расстроить почти каждого, включая собственных коллег. «Обычная ситуация: Джефф против всего мира», – заметил Марк Бритто.
Однажды в субботу, в начале декабря 2000 г., Бритто и Дуг Боук (один из руководителей департамента бизнес-развития, пришедший в Amazon в результате приобретения Accept.com) находились в распределительном центре Фернли, где в это время занимались оформлением заказов в подарочную упаковку. На мобильный телефон Бритто позвонил Безос. Он сказал, что хочет встретиться с ними вечером в Бентонвилле для совместного визита в Wal-Mart.
С учетом жестокого соперничества компаний это могло показаться невероятным, но в то время Amazon пыталась предложить Wal-Mart воспользоваться своей торговой платформой. Компания Wal-Mart была бесспорным лидером розничной торговли, открывала каждый год сотни новых магазинов по всему миру и оставалась относительно неуязвимой для последствий «медвежьего» рынка. Ли Скотт, третий в истории генеральный директор Wal-Mart, лично пригласил Безоса к себе домой. Бритто и Боук, без сожаления отвлеклись от подарочной упаковки и направились в аэропорт Рино.
В тот же день руководители Amazon встретились в Бентонвилле, где столкнулись с проявлением свойственной Wal-Mart бережливости. Оказалось, что компания заказала им номера в местном отеле Days Inn. Тот вечер Безос, Бритто и Боук посвятили ужину в соседнем ресторане Chili’s и прогулке по исторической части города.
На следующее утро в назначенное время к отелю подъехал кортеж из трех черных Chevy Suburban. Все водители как на подбор были в наушниках, солнцезащитных очках и с непроницаемым выражением на лицах. Руководители Amazon, которых усадили в один из автомобилей, поразились обилию предпринятых мер безопасности. Безос еще не знал, что этот момент найдет отражение в его собственном будущем.
Целью поездки оказался большой дом с закрытой территорией, включающей поле для гольфа. Руководители Amazon покинули машины, прошли к дверям и постучались. Им открыла Линда Скотт, жена генерального директора Wal-Mart, которая тут же попыталась снять внутреннее напряжение гостей. Она сказала Безосу, что является его поклонницей и с удовольствием смотрела его выступление на канале CNBC несколько недель назад.
В столовой с большими эркерами руководителей Amazon встретили Ли Скотт и его главный финансовый директор Том Шоив. В течение двух часов за выпечкой и кофе руководители компаний вели откровенный разговор. Они обсудили сходную корпоративную культуру и принципы, которые Безос почерпнул из автобиографии Сэма Уолтона. Безос в общих чертах рассказал о попытках Amazon использовать персональный подход к покупателям, реализуя технологии, позволяющие на основе набора уже сделанных клиентом покупок делать вывод о том, какие еще товары могут быть ему интересны.
Скотт заметил, что в Wal-Mart тоже предпринимались шаги в этом направлении. Там проводили специальные исследования, замеряя, как один товар, такой как детский глобус, может способствовать росту продаж другого товара, например книжек-раскрасок, если их поместить рядом на магазинной полке. Представители обеих компаний проявили неподдельный интерес к тестированию подобных товарных комбинаций.
