В 2002 г. Amazon решила изменить принцип учета товарных запасов, взяв вместо модели LIFO («последним прибыл – первым отгружен») модель FIFO («первым прибыл – первым отгружен). Благодаря этому изменению компании стало бы легче отличать собственные товары от тех, что хранили в центрах обработки и выполнения заказов партнеры компании, такие как Toys «R» Us и Target.
Команду Джонса, занимавшуюся поставками товаров, назначили ответственной за выполнение этой сложной задачи. Однако из-за многочисленных сбоев программного обеспечения, случившихся при переходе на новую систему учета, Amazon на несколько дней лишилась возможности учитывать выручку от продажи товаров. На третий день этого кошмара, когда Джонс сообщал членам совета руководителей свежие новости по поводу перехода на новую систему учета, на него набросился Безос. «Он назвал меня „полным чертовым идиотом“, сказал, что не имеет понятия, зачем он нанял в компанию идиотов вроде меня, и добавил: „Нужно подчистить ваш отдел“, – вспоминал Джонс годы спустя. – Это было жестоко. Я едва не уволился. Он считал меня истощенным ресурсом. Уже через час он бы сделал вид, что ничего не произошло, но на самом деле все изменилось. Он как никто другой умеет указывать людям их место в интеллектуальной иерархии».
Когда Джонс покинул совещание, к нему подошел помощник Джеффа Уилки по административным вопросам и протянул трубку телефона. В это время Уилки был в отпуске, он звонил из Аризоны и уже знал о состоявшемся разносе. Он сказал: «Брюс, я хочу, чтобы ты знал, что я поддерживаю тебя на 100 %. Я полностью в тебе уверен. Если тебе что-то нужно, я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь».
Джефф Уилки не всегда сглаживал жестокое поведение Безоса. Каждую осень они посещали все центры обработки и выполнения заказов Amazon, что превратилось в ежегодный ритуал, который они называли «турне с остановками по требованию». Это турне продолжалось в течение недели, по одному дню на каждый центр, и его целью было обеспечить сотрудникам с помощью авторитетного присутствия стимулы для устранения существующих недочетов и повышения эффективности работы. Генеральные управляющие со вспотевшими ладонями и учащенным пульсом отчитывались перед Безосом и Уилки, рассказывая о плане своих действий в нестандартных ситуациях и о том, как им в очередной раз удалось справиться с привлечением тысяч временных работников в праздничный сезон. Уилки и Безос требовали подробностей, задавая вопросы, обнаруживающие нечеловеческую прозорливость, что и вдохновляло, и устрашало одновременно. «Эти парни могли быть жестокими, – говорил Марк Мастандреа. – Нам приходилось без стеснения произносить: „Я не знаю; я вернусь к вам через пару часов“, и отправляться на поиски ответов на их вопросы. Нести чушь и что-то выдумывать было бесполезно, это означало бы конец всему».
Т. Э. Маллейн несколько лет трудился в логистической сети Amazon, в его функции входило содействие открытию новых центров обработки и выполнения заказов и управлению ими. Он основал новый центр в Чемберсберге, штат Пенсильвания, и сопровождал Уилки во время первого его посещения. По словам Маллейна, Уилки начал осмотр с медленной прогулки по внутреннему периметру здания. В одном углу рядом с площадкой для приема он обнаружил беспорядочное нагромождение неперевозимых товаров – они были слишком тяжелы для передвижения на конвейерной ленте. По какой-то причине работники не смогли найти бланк заказа на эти товары и оставили их до поры сваленными в кучу.
После прогулки Уилки посмотрел на Маллейна и начал свою обычную беседу. «Вы ведь знаете, зачем я прошел по периметру? Расскажите мне». «В поисках недочетов», – ответил Маллейн. «Так почему ваши работники сваливают товары в кучу?» – «Потому что процесс в настоящее время не налажен. Он не дает точных и предсказуемых результатов». – «Верно. Значит, вы решите эту проблему?» – «Да».
Свои «турне» Безос и Уилки обычно устраивали в середине IV квартала, как раз в то время, когда праздничный ажиотаж уже начался, но дни больших покупок – «черная пятница» и «киберпонедельник» – еще не наступили. На время по-настоящему «большой толкучки» Уилки возвращался в Сиэтл, однако оставался на связи с подчиненными, проводя изнурительные для его коллег ежедневные телеконференции.
В праздничные дни нагрузка бывала настолько высока, что Уилки в терапевтических целях ввел новый ритуал: победные вопли. Когда сотрудник логистической сети или его команда справлялись с важной задачей, Уилки разрешал этому человеку или даже всей команде откинуться на стульях, закрыть глаза и издать в телефонную трубку торжествующий вопль. «Это оказалось замечательной терапией, но в первый раз крик сотрудника едва не взорвал мой телефон», – говорил Уилки.
