Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини.
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании – ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.
Услуга ускоренной доставки Prime в конце концов оправдала ожидания. Она вызывала у покупателей зависимость от Amazon; те с жадностью набрасывались на возможность получения удовольствия, вызываемого доставкой купленного всего через два дня после заказа. В то время подписка на Prime, по словам Джейсона Килара, была схожа с заменой коммутируемого удаленного доступа к интернету на широкополосные каналы связи. Наличие подписки на скоростную доставку вызывало у клиентов иррациональное желание извлечь из нее максимальную выгоду. На первых порах Amazon не удавалось получить прибыль от новой услуги, поскольку вся дополнительная выручка уходила на оплату скоростной транспортировки. Однако постепенно команда Уилки стала все более эффективно справляться с проблемой комплектации заказов, что экономило средства и сокращало транспортные расходы на двузначное число процентов ежегодно.
На протяжении нескольких лет программа Amazon Prime не рассматривалась как значительный успех компании, более того, отношение к ней внутри самой Amazon на первых порах было довольно прохладным. Один из руководителей по развитию технологий в разговоре с Вайджеем Рейвиндраном поделился своими опасениями, мол, Безос прибирает к рукам прямое управление инженерами ради воплощения своих любимых проектов. Другие менеджеры опасались убытков, которые могла повлечь за собой новая услуга. Безос оставался едва ли не единственным, кто продолжал верить в успех этой идеи и все время следил за тем, как растет число подписок, вмешиваясь каждый раз, когда команда, отвечавшая за розничные продажи, убирала рекламу скоростной доставки с главной страницы сайта.
Уже в феврале 2005 г. Безос мог чувствовать себя победителем. Когда на общем собрании, проходившем, как обычно, в театре Мура на 2-й авеню, Вайджей назвал в числе новых достижений компании сервис Amazon Prime, аудитория, последовав примеру Безоса, разразилась аплодисментами.
Программа подписки Prime открыла новые возможности для продвижения, и уже в следующем году Amazon ввела услугу под названием «Выполнение заказов компанией Amazon» (FBA). Она предоставляла другим торговым фирмам возможность хранить свои товары в центрах обработки и выполнения заказов Amazon и использовать ее средства доставки. Дополнительным преимуществом являлось то, что заказывать товары сторонних продавцов могли подписчики программы Prime, а это, в свою очередь, обеспечивало торговым компаниям доступ к наиболее активным покупателям Amazon. У команды логистов под руководством Уилки появился новый повод для гордости. «Вот это был настоящий успех, – говорил Берт Вегнер. – Мы создали настолько хорошую услугу, что другие компании хотели платить нам за ее использование».
