Они согласились. Почему? Думаю, понимали, что сами не вытянут. Не было оборотных средств, бандиты облепили все предприятия, люди были «на взводе». Муравленко вообще уже не ездил в Юганск и со мной не поехал по понятной причине. Вы представляет, какая была обстановка в Юганске, когда задолженность по зарплате — шесть месяцев? Когда налоги не платятся вовсе? Такая обстановка и была. Грозовая.
С технологической стороны ситуация тоже ничего хорошего не представляла. С пиковой добычи в конце 1980-х — 75 млн тонн — к 1996 году она упала до 1/3–25 млн тонн.
Проблема не только в падении доходов. Вся инфраструктура (и социальная, и производственная) создана под 75 млн тонн, а добывается 25! Но содержать надо все! Людей-то никуда из городов (а их три) не денешь, и установки на три не делятся.
С трубопроводами еще хуже (а их в Юганске более 20 000 км). Когда трубопровод не полностью заполняется, водонефтяная эмульсия расслаивается и вода с солью «бежит ручейком» в нижней части трубы. Трубу буквально режет, как фрезой, за считанные месяцы (так называемая «ручейковая коррозия»). Результат — бесконечные «порывы», остановка работ, экологические штрафы.
И это лишь часть проблем.
Для нас решение было тоже тяжелым. Обсуждали — вытянем или нет. Каждый говорил за свой участок. Я — за управление, Леонид Невзлин — за PR, GR, Платон — за финансы и т. д. Пришли к выводу — можем вытянуть.
Мы «закладывались по полной». Если бы не получилось, то остались бы «без штанов» и еще должниками у целого ряда серьезных структур, включая несколько банков и оборонных заводов[65].
Не могу не вспомнить и неприятную ситуацию: когда мы добились успеха и перешли к стадии оформления, некоторые наши коллеги решили «поучаствовать». Я уже упомянул выше попытки вмешаться альянса Альфы и Инкомбанка и «Российского кредита», которые предлагали не деньги, а ГКО. Поскольку процесс был растянут на несколько этапов, то сначала (до выборов) мы выдавали кредит, а потом «выкупали». Так вот, на первом этапе надо было не только рискнуть деньгами, но и добиться исполнения обязательств перед правительством (не допустить социального взрыва, начать гасить долги по налогам), тогда можно было выкупать.
Не путайте цену и инвестиционные обязательства. Цена осталась прежней, а инвестиционные обязательства мы действительно подняли. Вопрос был — возможность внести залог, поскольку сам размер инвестобязательств большого значения не имел: реально денег нужно было гораздо больше. Фактически нам пришлось инвестировать около $1,5 млрд до конца 1997 года.
Убежден, коллеги обозначились не для того, чтобы встать на наше место (это было нереально, поскольку они тогда не стремились заниматься производством), а чтобы подорвать наши силы, продемонстрировать нашу некомпетентность. Вам кажется, что это звучит неубедительно, но я знаю оппонентов. Они были весьма осторожны, а бросать большие деньги в структуру с многомиллиардной задолженностью, где на исполнительных должностях сидят люди, за которыми стоит крупный банк… Нет, для этого нужно сойти с ума.
Гораздо логичнее использовать ситуацию для ослабления конкурента. Ведь будут еще конкурсы. Так вот, можно создать ситуацию размена. Да и гринмейл никто не отменял.
Именно поэтому я создал структуру сделки, когда деньги надо было реально «заморозить», то есть вложить до результата. Здесь шантаж становится опасным. Компанию обанкротить можно, но можно и свои деньги потерять. Например, их заберут в налоги. На такой риск коллеги не пошли.
Но что еще смешнее, я и не собирался лезть в другие аукционы (сил и так не было), но они в это не могли поверить.
Однако правительство сдержало свои обязательства, а «оппоненты» не были готовы сделать настоящую ставку. То есть такую ставку, после которой или занимаешься только производством и добиваешься успеха, или уходишь голым.
Я был готов. Поэтому мы победили.
В 1992 году мне выдали приватизационный чек. За 25 рублей я получила бумажку номиналом 10 000 рублей. Покрутила ее в руках и положила на полку. Потом меня начали спрашивать соседи, что с ним делать, с этим чеком. Ответа у меня не было. Я поняла, что если у меня, работающей в одной из лучших газет страны, нет ответа, то что-то происходит неправильно. Пошла к заведующему отделом экономики и спросила: что делать с ваучером? Он посмотрел на меня и усталым голосом сказал: «Сверни в трубочку и засунь… тебе по буквам сказать, куда именно засунуть или ты уже догадалась?» Я догадалась.
