Trademark полностью

• Структура служб компании. Рассмотрим на примере двух компаний: «Ресанта» и «Энтузиаст». Стабилизаторы напряжения «Ресанта» (по крайней мере по состоянию на 2006–2009 гг.) отличались от большинства конкурентов более выгодной ценой и, мягко говоря, более высоким процентом рекламаций. Оптовая компания ГК «Энтузиаст» пыталась торговать данным товаром, но вынуждена была закрыть продажи из-за слишком большого количества рекламаций. Но и потеряв такого крупного дистрибьютора, компания «Ресанта» довела свою долю на рынке стабилизаторов до показателя прилично выше 50 %! Как такое возможно?

Да очень просто. «Энтузиаст» не имел структуры, позволяющей оперативно решать проблемы дилеров с браком на местах. Вопросы предпродажного брака относились к компетенции центрального сервисного центра, расположенного в Москве. Сама же «Ресанта» стала строить свой сбыт через систему представителей на местах. Это дало компании ресурс, позволивший не только пойти путем тотального охвата торговых точек на контрольной территории, но и обеспечить оперативную работу по браку.

• Капитал. Чтобы вести торговлю, нужен оборотный капитал – деньги, которые вкладываются в оборот: в закупку товара, обеспечение страхового запаса товара на складе, предоставление отсрочки платежа партнерам в канале продаж и пр. Это почти как вклад в банк. Пока торговый оборот крутится, забрать их нельзя. Точнее, можно, но и торговый оборот тогда прекратится. Кроме того, деньги нужны на операционные расходы, включая выплату зарплаты, уплату налогов и многие другие, как говорят в Думе, статьи.

Какое отношение это имеет к марке? Самое прямое. Наличие (или отсутствие) капитала определяет ваши отношения с поставщиками и партнерами в канале продаж, бюджет, стратегию продвижения и многое другое.

Собственные марки для оптовой компании – бизнес заведомо капиталоемкий. Компаниям, испытывающим дефицит оборотных средств, лучше сосредоточиться на функциях дистрибьютора и торговать чужими марками. Заработок, возможно, ниже, зато и вложения капитала совершенно другие. В самом крайнем случае обычно товар известного поставщика можно с незначительными потерями для себя вернуть ему или уступить другому его партнеру – вашему конкуренту. С товаром собственной марки такой возможности нет.

• Логистическо-складские возможности. Вы разработали замечательный товар, который выиграл тендер в одну из крупнейших сетей. Но, оказывается, возможности складского хозяйства вашей компании не позволяют «переваривать» такие объемы. Объемы не в смысле денежных оборотов, а в самом прямом смысле.

Возможности и ресурсы собственной компании – важнейшие факторы, которые обязательно требуется учитывать при разработке торговой марки. Особенно необходимо учитывать слабые стороны вашей компании и избегать работы с товарами, на которых эти слабые стороны могут существенно отразиться. В противном случае ваше детище становится легко уязвимым для конкурентов, даже если с точки зрения собственно товара ваша разработка безупречна.

• Отдел продаж. Я еще не видел компаний, где бы отдел продаж считали идеальным. Ну, кроме самих сотрудников этого отдела. Однако даже в не самой прогрессивной компании менеджеры по продажам в какой-то степени подкованы и превосходят первых попавшихся людей с улицы в умении продать ваш товар. Кроме умения, у них есть другой важнейший ресурс – налаженные контакты с партнерами в канале продаж.

• Сложившийся канал продаж. Конкретнее – торговые партнеры. Это один из важнейших ресурсов оптовой компании. Быстро построить канал сбыта на федеральном уровне просто невозможно. На это уходят годы и значительные средства. Структуру и возможности канала продаж бренд-менеджер просто обязан учитывать при разработке торговой марки. Удивительно, но даже опытные бренд-менеджеры не так уж и редко ошибаются насчет имеющегося канала продаж. Создают товар, имеющий все шансы быть успешным у конечных покупателей, но не подходящий имеющемуся у компании каналу продаж.

Пример. История одного толкового бренд-менеджера, успешно осуществляющего свою деятельность в наши дни. Все приводимые события взяты из реальной практики. И лишь тот факт, что речь идет о конкурирующих на момент написания книги торговых марках, заставляет автора заменить настоящие имена и названия вымышленными.

Петр Михайлов был профессиональным военным моряком, офицером подводного флота России. До середины 2000‑х гг. он командовал машинным отделением военной субмарины и наблюдал за функционированием российского рынка издали и по большей части в перископ. Но в середине 2000‑х демобилизовался и начал новую жизнь. Не знаю, почему Петр решил податься именно в управление торговыми марками. Возможно, его подтолкнул флотский опыт работы именно с тем оборудованием, рынком которого он впоследствии занялся.