Даже если товар новый и у вас нет прямой статистики продаж (для ее получения и проводятся пилотные продажи), все равно необходимо планировать продажи по клиенту. Пусть клиент отказывается что-либо прогнозировать – сделайте это за него. Естественно, оповестите партнера о ваших ожиданиях по его закупкам в штуках. Если ваш прогноз окажется чрезмерно оптимистичным, партнер о нем не вспомнит. Вы же через пару месяцев скорректируете его «план отгрузок» (предоставив изменения на его суд, конечно), а «излишки» попытаетесь реализовать через других клиентов, которые изначально не высказали желания даже попробовать ваш товар в продажах или которые даже пока не подозревают о его существовании (выстраивая для каждого из них план продаж аналогичным образом). Если же вдруг ваш товар у розничного партнера «выстрелит», а удовлетворить спрос сверх составленного плана не будет возможности из-за такого же ажиотажа у других клиентов, степень досады вашего партнера будет ниже. По крайней мере, по отношению к вам, вашей марке и вашей компании. Ведь вы предлагали ему проявить свою компетентность в оценке объемов сбыта. Он ей не воспользовался, предпочтя поддержать вашу некомпетентность. Теперь он полноценный ее соавтор наравне с вами. А признать собственную профессиональную некомпетентность для большинства трудно даже в собственных глазах, не то что публично.
Так что, составляя планы продаж по клиентам, вы однозначно остаетесь в выигрыше. Либо вы получите точные цифры продаж по конкретному клиенту и тогда он будет в конце концов доволен наличием товара, а вы не перегрузите финансы своей компании излишними товарными запасами, либо клиент хоть и будет недоволен, но в меньшей степени, чем при аналогичных результатах в отсутствие плана отгрузок. Ведь на себя все мы склонны обижаться в меньшей степени, чем на других. Вы же сможете обеспечить отгрузку товаров всем клиентам согласно утвержденным планам. Вот их нарушать никак нельзя. Извинения за такое вероломство в глазах партнера вы не найдете никогда.
Вас пригласили работать бренд-менеджером собственной торговой марки дистрибьютора консервированного горошка федерального масштаба. Марка существует семь лет. Первые пять лет демонстрировала устойчивый рост по 15–20 % в год. Последних два года имеет устойчивую тенденцию к сокращению продаж на 10–15 % в год, за что вашего предшественника попросили с вещами на выход. Компания работает в 30 субъектах РФ с дилерами и федеральными сетями. В отделе продаж 11 менеджеров: 10 менеджеров региональных продаж (за каждым закреплено по три субъекта) и один менеджер по работе с сетями. Для начала от вас ждут результатов расследования причин неудач последних лет. Что будете делать?
19.1. Назовите трех китов технологии составления плана продаж.
19.2. Почему недопустимо основывать прогнозы исключительно на собственной статистике продаж за аналогичные периоды в прошлом?
19.3. Почему важно вести статистику неудовлетворенного спроса?
19.4. Какие данные вам нужны, чтобы оценить емкость рынка машинного масла для автомобильных двигателей в России?
19А. Выясните, по какому принципу поделены партнеры в канале продаж между менеджерами отдела продаж. Часто свет помогает пролить история создания и развития отдела продаж.
19Б. Побеседуйте с начальником отдела продаж и с его разрешения индивидуально со всеми менеджерами отдела продаж. Постарайтесь определить уровень квалификации каждого менеджера и его амплуа в общении с клиентом – «приемщик заказов»; «консультант»; «закадычный друг»; «внешний директор по развитию». Оцените степень владения ситуацией у клиентов каждым менеджером. Если в компании ведется база CRM, ознакомьтесь с тем, какого рода информацию вносят туда менеджеры отдела продаж, а какую – нет.
19В. С помощью начальника отдела продаж попросите менеджеров этого отдела составить план продаж в штуках по клиентам, дающим 50 % продаж (группы А и Б – см. ABC-анализ в приложении), – по каждому из них. Более мелких клиентов можно приравнять к одному виртуальному. Но пусть это сделает сам менеджер отдела продаж без вашей помощи!
19Г. Выгрузите статистику продаж по клиентам. В идеале отдельным столбиком выгрузите неудовлетворенный спрос, который, поделив на коэффициент повторных заказов, прибавьте к статистике состоявшихся продаж.
19Д. Сравните план по клиентам, поданный менеджером отдела продаж, с вашей статистикой продаж за предыдущие периоды. Отметьте все существенные расхождения и вместе с менеджером отдела продаж определите их обоснованность.
