Выше уже отмечалось, что проблемы централизации возникают на фоне отношения практической зависимости, и это склонило нас к рассмотрению прежде всего тех наболевших проблем, которые непосредственно связаны с этой зависимостью, вне связи с проблемами централизации. Под централизацией мы понимаем изменения организации коллектива, идущие в направлении все менее промежуточной и все более полной практической зависимости действий исполнителей от указаний руководителей. В полностью централизованном коллективе все действия всех членов коллектива как таковых всецело определяются указаниями единого руководителя. В действительности же встречаются более или менее централизованные коллективы, но полностью централизованных коллективов нет.
Оркестр, исполняющий музыкальное произведение под управлением вдумчивого дирижера, является хорошим примером высоко централизованного коллектива. Другой пример — артиллерийская батарея, действующая на относительно автономной позиции под командованием офицера. А вот коллектив значительно менее централизованный: группа лекторов, читающих цикл лекций под относительно свободным руководством, согласно плану, установленному в общих чертах. Трудно не отметить, что, как правило, усиление централизации порождает тенденцию трактовки исполнителей во все большей степени как орудий руководителя. Оно рационально в той мере, в какой рациональна именно эта тенденция.
Отметим несколько явных противоречий централизации. Вначале — проблема монолитности распорядительства. Некоторые теоретики организации труда склонны усматривать необходимость применения разных принципов, например в промышленном производстве иного, чем в армии. Они занимают определенную позицию в вопросе: должен ли исполнитель (а в частности — исполнитель, не являющийся в данном коллективе ничьим начальником) получать директивы непосредственно от одного руководителя, что гарантирует отсутствие противоречия в этих директивах, или же от нескольких руководителей, от каждого в ином отношении, что обеспечивает большую квалифицированность этих директив, требующих различных компетенций? Сторонники различия методов рекомендуют второй метод как более пригодный для промышленности, где особенно важно, чтобы рабочий получал указания от разных специалистов, например в вопросах установки машины, выбора сырья, хода составных действий. Первый способ они считают подходящим, например, для действий воинских коллективов.
В то же время согласно мнению сторонников одинаковых методов, везде очень важно избегать противоречий, этого неизбежного изъяна при наличии нескольких непосредственных руководителей у данного исполнителя, регулирующих различные стороны его задания. В таких случаях французы говорят: deux ordres — désordre — «два приказа — беспорядок» (в переводе теряется удачная игра слов). Трудно удивляться тому, что логик станет скорее на сторону «единоличности распорядительства», эффективнее предотвращающего противоречия.
Во-вторых, вспомним о противоречии роста. Чем больше коллектив, тем в большей степени он подвержен дезорганизации и распаду и, казалось бы, тем более требует централизации. Но, с другой стороны, рост коллектива должен вызывать растущее скопление практических зависимостей и иерархии руководителей, что делает зависимость конечных исполнителей от самых высоких руководителей все более косвенной и, следовательно, ослабляет централизацию коллектива. Опытные администраторы считают, что у руководителя отдельной ступени не должно быть более шести непосредственных подчиненных разных специальностей, так как при большем их числе они действуют менее исправно. Руководитель, конечно, не должен непосредственно вмешиваться в действия своих подчиненных, разве что при испытательных проверках или спорадических вмешательствах с целью контроля.
Здесь, как нам кажется, на пути принципиальной централизации мы встречаемся с психологическим барьером. Стремление главного руководителя к непосредственному личному определению мельчайших действий окончательных исполнителей не только снижает темп деятельности коллектива (так как исполнители вынуждены как бы в очереди ожидать директив высшего руководства, да и отчетность, проходя через многочисленные ступени, занимает много времени), но при довольно значительных размерах коллектива становится попыткой явно неумелой, почти безумной.
