Трансформатор 3. В чем сила, бро? полностью

Но только обнажая эти конфликты и разбираясь в их причинах, их можно тушить. Иначе — как не обработать рану, не долечить её, а в одно утро обнаружить гангрену, с последующей ампутацией. При этом есть такая дрянная черта у многих руководителей: мол, я тут главный, я тут папа, а папе можно всё. Ничего подобного. Недавно я накричал на свою ассистентку Вику. Накричал и забыл. Но вижу на следующий день, что её нет на привычном рабочем месте, отсела куда-то в угол. И видно, что ей некомфортно находиться на базе — вся как на иголках. Я подошёл к ней, обнял и сказал: «Вика, я ж вижу, как ты напряжена. Ты ж понимаешь, что у меня может не быть настроения, у меня может быть много ответственных задач. И всё разом может лететь к черту, срывая график — не знаешь, за что хвататься. А кругом постоянно дёргают то по одному вопросу, то по другому. И тут я могу закричать. Но кричу я не изнутри, не со злости и никому не желаю зла. А кричу, потому что всё валится из рук. Прости меня. Я не обещаю, что такого не будет впредь, просто ты относись к этому спокойно. Не принимай на личный счет, не порть себе из-за меня настроение. Между нами с тобой всё по-прежнему хорошо».

Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешённость — это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как всё происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моём подчинении — терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчинённых. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это — залог эффективной работы любого человека. Случился конфликт, сорвался — подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули всё сразу на месте. Потому что — раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это всё копится внутри, как ртуть. Она разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нём, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него всё происходящее станет обременительной ношей, и он уйдёт. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет.

Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займёт, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария всё сведётся к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки.

В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним — заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним — это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект, или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определённые вещи.