Трудные диалоги полностью

Голосование лучше всего подходит для случаев, когда главным требованием выступает быстрота и результативность в ходе выбора одного из нескольких хороших вариантов. Члены команды понимают, что окончательный выбор может оказаться не самым лучшим, но не хотят долго и утомительно обсуждать вопрос. При этом они, как правило, уже провели обсуждение вариантов, после чего предложили провести голосование. При наличии нескольких хороших вариантов голосование — отличный способ сэкономить время, но к нему ни в коем случае нельзя прибегать, если члены команды не дали согласия поддержать окончательное решение, каким бы оно ни было. Тут нужен другой метод принятия решений — консенсус.

Консенсус

Этот метод может быть как очень удачным, так и чудовищно разочаровывающим. Предполагается, что проблема обсуждается до тех пор, пока все участники дискуссии искренне не согласятся принять одно решение. Консенсус позволяет обеспечить единство взглядов и действительно принятие отличного решения, но при неправильном применении приводит к непозволительным тратам времени. Его следует использовать только в случае особо сложных решений чрезвычайной важности или решений, требующих полной поддержки каждого.

Как выбрать метод принятия решений

Теперь, когда вы знакомы со всеми четырьмя методами, давайте посмотрим, в каких случаях следует использовать каждый из них, и обсудим некоторые рекомендации относительно того, как при этом избежать распространенных ошибок.

Четыре важных вопроса

Выбирая один из четырех методов принятия решений, ответьте на следующие вопросы:

Кого это касается? Перечислите всех, кто желает принять участие в процессе принятия решения, а также тех, кого оно затронет. Это и есть потенциальные кандидаты. Не привлекайте тех, кого итог не интересует.

Кто знает? Определите, кто имеет опыт и знания, необходимые для того, чтобы принять наилучшее решение, и поощряйте их к участию в обсуждении. Старайтесь не привлекать тех, кто вряд ли предоставит новую и полезную информацию.

Чье согласие необходимо? Подумайте, чье сотрудничество в форме власти или влияния пригодится вам при реализации принятого решения. Лучше сразу привлечь этих людей к участию, чем потом, неприятно удивив их своим решением, пострадать от открытого неприятия и сопротивления.

Сколько человек стоит привлечь к принятию решения? Старайтесь приглашать для обсуждения как можно меньше людей, но ни в коем случае не в ущерб качеству решения и поддержке его реализации. Подумайте, достаточно ли людей вы привлекли, чтобы сделать правильный выбор. Не следует ли привлечь еще кого-нибудь ради того, чтобы решение действительно было претворено в жизнь.

А как насчет вас? Предлагаем выполнить отличное практическое упражнение для тех рабочих команд или супружеских пар, у которых принятие решений вызывает трудности. Составьте список важных решений, которые приходится принимать в команде или в семьях. Затем обсудите, как такие решения принимаются вами в настоящее время и как их следовало бы принимать, опираясь на четыре перечисленных выше важных вопроса. После этого договоритесь, как будете принимать решения в будущем. Поверьте: трудный диалог о практике принятия решений избавит вас от многих неприятных проблем.

Распределите задания — транслируйте решения в действия

Теперь нам предстоит заключительный шаг. После того как вы провели конструктивный диалог, наполнили фонд общего смысла, решили, как будете опираться на эту информацию, и выработали конкретные решения, пришло время действовать. Очевидно, что некоторые спорные вопросы были полностью сняты в процессе обсуждения, но остальные могут требовать от людей или команд определенных действий. Следовательно, надо распределить задания.

Если в дискуссии участвовало несколько человек, то сейчас может возникнуть некоторая путаница. Чтобы избежать наиболее распространенных ловушек, вам нужно ответить на четыре вопроса:

Кто делает?

Что делает?

К какому сроку?

Как мы будем отслеживать/контролировать исполнение договоренности?

Кто делает?

Всем известна народная мудрость: «У семи нянек дитя без глазу». Если не поручить конкретное дело конкретному человеку, то весьма вероятно, что все усилия, потраченные на принятие решения, окажутся напрасными. Помните: когда приходит время распределять задания, надо забыть о местоимении «мы». «Мы» равнозначно «не я». Это своего рода код, вмонтированный в нас от рождения. Даже если человек и не собирался уклоняться от задания, поручение, данное всем и никому конкретно, нередко наводит его на мысль, что ответственность за результат ложится на кого-то другого, но не на него.