Перед Вами статья из особого сборника, в котором есть сведения не только о самых богатых людях современности, но и тех, кто явился «основоположниками» данной категории населения, - исторические личности, основатели крупнейших богатейших компаний и т. д Этот цикл статей посвящен создателям всемирно известных брендов, самыми богатыми людям в своих узких кругах, например - спортсмены, актеры, политики. И, конечно же, в этом списке нашли свое место российские олигархи и бизнесмены.Одни мечтают стать богатым и жить в достатке, другие порицают людей, которые стремятся к личному материальному успеху. Некоторые даже утверждают, что разбогатеть можно за счет эксплуатации чужого труда. Но, чтобы добиться успеха, нужно самому приложить огромные усилия, чего большинство людей делать не желают.Успех - это жизненная позиция. Успех - это привычка. Успеха легко достигают все, кто стремится к нему, кто верит в свою способность достичь его и претворяет свои желания в действия.Статьи из сборника о богатейших людях нашего времени поможет изменить всю Вашу жизнь. Эти идеи, озарения и стратегии послужат трамплином к финансовому успеху.Статьи на конкретных примерах показывают как любой человек - независимо от его нынешнего места в жизни - может стать миллионером. Биографии известнейших людей базируются на тщательном анализе привычек и действий сотен миллионеров, которые самостоятельно заработали свои деньги.Если у вас появилось желание стать такими же - Вам следует более подробно познакомиться со своими кумирами, потому что они - те, на кого нужно равняться. Именно эти люди владеют и управляют самой энергией денег и состоянием. Они способны поделиться с каждым частью своей энергией, энергией настолько мощной, что она способна изменить ваш мир.
Джек Уэлч – один из наиболее известных бизнес-лидеров США конца XX века.
Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших и известнейших компаний – «Дженерал электрик» позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости. Под управлением Джека Уэлча «Дженерал электрик» стала самой успешной компанией США, а он – самым авторитетным в стране бизнес-лидером.
Он возглавил «Дженерал электрик» в период, который можно охарактеризовать емким термином «интеграция» или «глобализация мировой экономики», когда рынки сбыта стали доступными для многих иностранных компаний, что сделало конкурентную борьбу еще более ожесточенной. Все большую долю на рынках сбыта стали завоевывать высокотехнологичные производства, повысились требования к качеству продукции, выросла производительность труда.
В апреле 1981 года сорокапятилетний Джек Уэлч стал восьмым и самым молодым в истории «Дженерал электрик» председателем совета директоров и президентом корпорации. В его руках оказались сосредоточены все основные рычаги управления гигантской компанией с многомиллиардным оборотом и 412 тыс. служащих.
Джек Уэлч, принявший в апреле 1981 года управление «Дженерал электрик», понимал, что основным в управленческих технологиях становятся разработка и своевременная корректировка стратегии компании в соответствии с изменившимися реалиями, быстрое и адекватное реагирование на происходящие изменения. Именно это основа удач или неудач в деятельности компании.
Одной из сильных сторон Джека Уэлча было умение трезво оценивать сложившуюся управленческую ситуацию, или, как он это называл, «смотреть правде в глаза и не дрейфить». Причем видеть ситуацию надо такой, какой она является на самом деле, а не такой, какой ее хотелось бы видеть. Он говорил: «Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т. п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».
Понимая громоздкость и неповоротливость переусложненной системы стратегического планирования, существовавшей в компании на момент его прихода к управлению, Джек Уэлч делает исключительно важный вывод. В условиях быстро изменяющихся реалий не имеет смысла разрабатывать стратегию развития компании на десятилетие, как бы это ни тешило самолюбие бизнес-лидера, главное – наметить центральную идею, которая «станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши частные планы и стратегии». Вместо детальной проработки стратегии – простая общая концепция!
Такой взгляд в корне меняет технологию управления компанией, изменяет назначение и роль существовавшей в ней системы управления.
Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления «Дженерал электрик». Он начал с того, что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями «Дженерал электрик».
Чтобы сделать компанию такой, какой ему хотелось ее видеть, Джек Уэлч наметил два направления ее преобразований. Первое – совершенствование системы управления компанией, для чего необходимо было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепочках, сделать систему управления более компактной и мобильной, чтобы можно было принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях. Второе направление – сокращение ненужных производств и увольнение работников, которые оказались излишними и не вписывались в те необходимые преобразования, которые требовались для эффективного функционирования компании. Оба направления требовали ликвидации целых структурных подразделений, увольнения большого числа работников, как управленцев, так и рабочих.
К процедуре сокращения управленческого персонала Уэлч подходил более осмотрительно, оценивая потенциальные возможности каждого работника. Все менеджеры компании были разбиты на 4 типа:
1. Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании.
2. Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании.
3. Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями.
4. Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новые ценности компании.
Если с первыми двумя типами менеджеров все было ясно, то с двумя последними дело обстояло сложнее. Если менеджерам 3-го типа пытались помочь, обучая их и ставя на новые участки, где они могли бы действовать более успешно, то с менеджерами 4-го типа чаще всего приходилось расставаться.
