«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…»[18] Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!
Любая деятельность начинается с декларирования. Декларация о готовности вступить в брак, декларация о независимости, декларация объявления войны и декларация о заключении мира… После того как Руководитель, основатель сформулировал цель существования компании (более подробно о том, как это делать, обсудим в следующей главе), он должен донести ее до всех своих Сотрудников.
Каким бы привлекательным для Сотрудников ни было Видение, какой бы проникновенной и зажигательной ни была речь Руководителя о ярком и успешном будущем компании, все это не имеет никакого смысла, если за энергичными словами не будет его собственного личного примера. Руководитель компании своим образом жизни, решениями и действиями обязан демонстрировать приверженность собственным словам. Любая фальшь, компромиссы с самим собой и непоследовательность мгновенно приведут к разочарованию Сотрудников. Производственный брак, опоздания, небрежное отношение к обязанностям, «сидение» в социальных сетях на рабочем месте, воровство на системном уровне – все это результат негативного личного примера Руководителя. Более подробно о Видении, декларировании и личном примере Руководителя будем говорить в главе 4.
Мы уже обсуждали важную при внедрении изменений роль менеджера проекта. Для внедрения стратегии Сервиса потребуется Руководитель этого проекта. Его территория ответственности – изменение организации таким образом, чтобы стало возможным достичь максимума в трех показателях Совершенной Компании. Для Клиентоориентированности недостаточно решений, принятых только на Совете директоров или в кабинетах «больших» начальников. Нужно, чтобы в этой работе участвовали «обычные» Сотрудники, понимающие причины и логику принимаемых решений. В начале книги мы говорили о 5–10 годах для внедрения Клиентоориентированности, и в том числе подразумевалось, что потребуется время для понимания Сотрудниками необходимости изменений. Взгляд обывателя и профессионала на управление различен. Нужно время, чтобы обыденное восприятие Сотрудников изменилось на профессиональное. Руководитель группы (назовем ее «Группа Сервис») координирует работу, организует обмен мнениями и процесс принятия решений. Руководитель «Группы Сервис» является «эпицентром», «стержнем», источником энергии для всего процесса создания Клиентоориентированной компании.
Если в компании больше одного отдела или подразделения, а коллектив насчитывает свыше 20 человек, то для внедрения Культуры Сервиса необходимо создать
Подбирая участников «Группы Сервис», примем во внимание два правила:
1. Сотрудник должен выразить добровольное желание участия.
2. Член группы должен иметь следующие качества:
– пользоваться уважением в коллективе и являться примером для подражания;
– быть энергичным;
– обладать увлеченностью идеей Сервиса и стремлением изменить жизнь к лучшему.
Задача Руководителя РГ – следить за тем, чтобы этот институт внедрения был эффективным. Самая распространенная ошибка – когда группа ставит перед собой большое количество задач на год и затем чисто физически не может с ними справиться. В этом случае Руководитель должен сократить объем работы группы.
Для начала рекомендуется взять для решения две задачи. Первая связана с изменением внутренней атмосферы. Например, повысить уровень дружелюбности в компании. Нужно, чтобы Клиент № 1, Сотрудник, почувствовал сначала на себе, что такое Клиентоориентированность и какие эмоции она вызывает. Вторая задача направлена на Внешнего Клиента. В зависимости от того, что на данный момент приносит наибольший вред в отношениях с ним, тем и надо заниматься в первую очередь. Это может быть работа с недовольными Клиентами или укрепление связей с уже существующими.
