Выбранные направления:
• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);
• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);
• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).
Факторы, выбранные для изменений:
• обучение торгового персонала (необходимо познакомить продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);
• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, так же как и доходы продавцов при работе с новым товаром);
• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководства установить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживать успешность работы с новым товаром).
Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.
Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.
В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.
Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так: имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для нас рынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.
