Менеджеры должны четко понимать отличие операционной эффективности от стратегии. И та и другая необходимы, но суть у них разная. Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа – подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, – место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки.
Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным.
При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из‑за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности.
Руководителям многих компаний по сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.
Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.
Как же обстояли дела у GTE и NEC в 1988 году? Продажи GTE составили $16,46 млрд, а NEC – значительно больше, $21,89 млрд. Фактически GTE стала телефонным оператором, сохранив также свои позиции в сфере оборонной продукции и осветительного оборудования. Размах прочих направлений ее деятельности в мировых масштабах был незначителен. Компания отказалась от Sylvania TV и Telenet, превратила в совместные предприятия подразделения по производству коммутаторов, передающего оборудования и цифровых мини-АТС, а полупроводниками заниматься перестала вовсе. В результате ее международные позиции пошатнулись. В период с 1980 по 1988 год доля прибыли GTE за пределами США по отношению к общей прибыли снизилась с 20 до 15 %.
NEC впервые заявила о себе как мировой лидер в сфере полупроводников, а также один из ключевых участников рынка телекоммуникационных продуктов и компьютеров. Затем компания укрепила свои позиции в индустрии универсальных ЭВМ. Расширив направление сетей общего пользования и передачи данных, она занялась продуктами сегмента lifestyle – мобильными телефонами, факсимильными аппаратами и ноутбуками, – тем самым связав воедино отрасли телекоммуникаций и офисного оборудования. NEC – единственная в мире компания, входящая в пятерку крупнейших по уровню доходов в сфере телекоммуникаций, полупроводников и универсальных компьютеров. Почему же эти две компании, начав со схожих позиций, пришли к столь различным результатам? Во многом потому, что NEC уделяла внимание развитию своих ключевых компетенций – а GTE нет.
